第18章 竞争：最大赢家的博弈游戏

  第18章 竞争：最大赢家的博弈游戏
  新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

  ——钱伯斯（美国）
  如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意卖掉或退出这个领域。

  ——杰克·韦尔奇（美国）
  多想一下竞争对手。

  ——比尔·盖茨（美国）

  波特竞争战略：竞争是战略，更是谋略

  全球战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特。

  在1980年出版的《竞争战略》一书中波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。竞争的本义是对竞争的谋略，谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

  竞争是潜力的催化剂，也是迈向成功的催化剂，是生存的一种规则。只有竞争才能不断超越自己，才有更快的进步和更好的发展，才不会被社会所劣汰。对于企业管理者而言，只有不惧竞争、敢于竞争、善于竞争，才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。

  竞争不必按常理出牌

  商业世界中似乎总有一些不按常理出牌、让外人产生雾里看花之感的故事。企业与企业之间的利益争夺有时候比我们想象的还要精彩，因为他们经常不按常理出牌。这里有两个生动的例子：
  故事一：浙江横店集团在其战略规划中，将影视娱乐与电气电子、医药化工并列为公司的三大未来核心产业。为了落实该战略，集团在浙江横店荒僻的群山之间砸入了30亿元巨资和数年的时间，按1∶1的比例复制出了一个故宫建筑群，做成了当今中国规模最大的影视城。更绝的是，该影视城为了吸引剧组前来拍摄，不收场地租赁费，此举吸引了国内众多剧组入驻，公司希望最终将横店做成中国的好莱坞。而与之相对照的国内其他影视拍摄基地，主要收入来源就是场租费与门票。

  故事二：上海为承办F1中国站赛事，不遗余力投入巨资，支出主要包括上海国际赛车场的建设、向国际汽联交纳的费用、交通配套投资等费用，总计超过40亿元。然而，根据上海方面与国际汽联达成的苛刻协议，上海赛场的收入只有门票、电视广告分成、停车费等项，据此，主办方的进账收益不过3亿元，尚且不够冲抵投资的贷款利息。

  按照常规的经济原理来计算，两个项目的投资回报率都存在严重问题：对于横店集团，显而易见的是，要花费几十年时间来打造一个赢利能力值得怀疑的事业，对于永远处于资金饥渴状态、锱铢必较的民营企业来说是很难令人接受的事情。对于上海赛车项目，其静态投资回报期至少也要十多年，从纯粹商业投资的角度看这样的项目也不是成功的项目。那么，投资者究竟为何会做出这样看似不能盈利的决定来呢？
  答案其实很简单：两者都将目光盯在了土地这一稀缺的资源和要素上。横店集团计划通过影视经营来提升当地的文化品味和层次，促使当地土地升值，进而从中受益。而上海举办F1车赛的盈利模式也遵循同样的思路，即通过承办赛事大搞基础设施建设，大打高尚社区牌，撬动地价这一杠杆。事实上，该计划正在一步步得到应验：嘉定赛场周边的地价如今已经攀升到与地价素来较高的闵行旗鼓相当。

  敢于挑战困难的人总会具有不按常理出牌的冒险精神。企业家作为一个企业的管理者，更是多具有不同于常人的冒险精神和思维。

  其实，所有的人或多或少都具有与生而来的冒险特质。关键是，是否敢冒不按常理出牌的险。敢于冒险，对锻炼人格也大有助益。人生不如意事十之八九，平时刻意让自己去应付一些难题，这样可以让自己有能力去面对突发的状况。如果你从不冒险一试，那你的一生也不过是随波逐流，随时一个大浪头就可以把你打下去。

  与竞争对手共舞，共存共赢
  同行企业之间相互竞争是不可避免的，但应当既有竞争又有共存意识，共同维护市场，不要将市场毁灭了。同行不是冤家，而是双赢的关系，是你好我好大家好的关系。不是消灭竞争对手，而是与竞争对手共舞。

  生物界有个众所周知的生存定律，那就是达尔文的生物进化论。生物进化论揭示了生物的适者生存的规律，要适应外界环境而生存就得改变自身的适应能力。要改变自身的适应能力就需要竞争，要和周围环境和周围生物进行竞争。同样的，人类的竞争就是为了自己的利益与他人竞争。

  竞争可以使人类社会进步和发展，这是一个人人都认可的真理。在商业上，竞争也可以带来双赢，这是良性竞争；不择手段的竞争却是商业竞争中的忌讳，这实际是种自杀式竞争。因为不按商业规律、不按职业道德的所有竞争在短时期内或许会得到些蝇头小利，但是，这种竞争行为毕竟是违背经济规律和生存定律的，最终必然会自取灭亡。

  竞争是地球上有了生物时就有的自然和社会现象，竞争存在于一切领域。在当今社会，经济领域里的竞争尤其令人瞩目。

  诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的“博弈”理论。假设有一场比赛，参与者可以选择与对手是合作还是竞争。如果采取合作策略，可以像鸽子一样瓜分战利品，那么，对手之间浪费时间和精力的争斗不存在了；如果采取竞争策略，像老鹰一样互相争斗，那么，胜利者往往只有一个，而且即使是获得胜利也要被啄掉不少羽毛。现代社会中的企业关系，追求的是互惠互利的有序竞争。所以，不论对个人还是对公司，单纯追求一己私利的竞争只能导致竞争的恶性循环，使外部环境恶化，进一步促使经济停滞。因此，企业之间不能单纯互相竞争，也要有互相激励、互相合作，这才能真正做到双赢。

  竞争可以双赢，汽车领域里“宝马”与“奔驰”并驾齐驱；饮料市场中“可口可乐”与“百事可乐”同时并存；草原上“蒙牛”与“伊利”共荣共生。诸如此类，不胜枚举。

  任何企业都会有竞争伙伴，只有这样才能加速你人生之船的航行！因为，有容乃大，竞争对手是成功的最好动力。树立竞争对手，把他们视为最刺激的伙伴，一路同行，这才是成功企业管理者的成功定律。

  将竞争意识根植于内心
  现在的时代是竞争的时代，在这个以几倍甚至几十倍的高速度发展的时代，昨日的百万富翁今天就可能成为淘汰品，甚至早上还流行的音乐晚上就有可能已成为明日的黄花。这样的例子屡见不鲜，所以这个时代呼唤竞争意识。对于管理者而言，这一点尤其重要，管理者应当努力去培养自己的竞争意识，勇敢地直面竞争。

  第一，把竞争意识扎根于心灵深处。

  竞争意识其实是市场意识和人类发展的一种必然衍生物，要走向市场、要发展进步就必然有竞争。作为事业带头人的管理者，如果在心理上缺乏竞争的准备，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来和激烈的竞争中取得胜利。只有心中铭记竞争，心里明白竞争的意义，心底领悟竞争的激烈性，管理者才能立于不败之地。

  当今著名的宏基电脑公司，20年前创业时队伍仅有７人，如今成为全球第七大个人电脑公司，年营业额达到1500亿新台币。作为一个大型企业的总经理施振荣，坚持以“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”作为自己的座右铭。施振荣认为：无论是人生、社会乃至企业的生产线，突破瓶颈才能使企业达到最佳效益，而要突破瓶颈必须挑战困难、勇于竞争，在关键时刻敢于冒险，善于抓住机遇。在遭遇失败时要顽强，在遇到挫折时要心理稳定、沉得住气，同时讲究策略，这样才能最终走向成功。

  施振荣的哲学正是一种挑战的哲学，一种竞争的哲学。我们的管理者实在需要培养这样的竞争意识。

  第二，机遇意识要时刻驻足心底。

  竞争往往是对机遇的竞争，在时空上抓往先机，往往领先对手获得市场。机遇的竞争最需要的就是时刻在心底确立机遇意识，即使在事业兴旺时，管理者也不能丝毫放松对自己机遇意识的培养，否则很容易使单位或组织在市场竞争中落伍。

  美国玻璃界的三巨头之一——美国克林登玻璃实业公司总经理是一位敢于也善于抓机遇的高手。1963年的一次公司高层领导会议上，讨论彩色电视机用的显像管要不要研究开发并进行生产的问题，由于当时的竞争对手爱恩斯·尹利纳公司对此也犹豫不决，加上此项研究需要较高的技术研究费用，会上有一些董事不同意开发。主要理由是承担的风险过高。夏摩礼·赫顿·杰尼尔力排众议宣布：“如果我们现在舍不得花钱，转眼之间我们便会落在人家后面了，我们必须立即拨款2000万美元研究开发彩色显像管。”这笔巨资没有白费，彩色显像管后来成为克林登公司的主要创收项目。更重要的是，彩色显像管的生产丰富和完善了克林登公司的玻璃系列制品，增加了公司在市场上的竞争能力。在这里，是无时不忘机遇的心理素质使夏摩礼·赫顿·杰尼尔抓住了机遇，使企业获得了先机。

  无疑，夏摩礼·赫顿·杰尼尔的机遇意识源于他的竞争意识和魄力，没有在竞争中求得优胜的心理准备和心理定向，他不会如此及时地抓住稍纵即逝的商业良机。正所谓：机遇只垂青于勤奋而有准备的人。

  快鱼法则：不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼

  美国思科公司总裁约翰·钱伯斯。

  在看似风平浪静的大海里，海底世界却存在着这种现象：海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小的方式获得生存，就是所谓的大鱼吃小鱼。当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

  当今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。在“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。

  机不可失，时不再来

  在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。市场先机稍纵即逝，速度就成为了获胜的关键因素之一。此时市场的成败，不能仅仅以“大鱼”“小鱼”论，而要看“快”与“慢”，形成“快鱼吃慢鱼”的结果。

  市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。

  正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。

  众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。

  实践早已证明，在其它因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。

  商海只适于快鱼生存
  当今市场经济是残酷的优胜劣汰，原来可能是“大鱼吃小鱼”，现在则是“快鱼吃慢鱼”。

  在竞争激烈、以速度制胜的今天，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何企业存在的条件是要在市场上“数一数二”，否则将会被砍掉、整顿、关闭或出售。

  比尔·盖茨是微软公司主席和首席软件架构师。微软公司在个人计算和商业计算软件、服务和互联网技术方面都是全球范围内的领导者。

  在2008年6月截止的上个财年，微软公司的收入达620亿美元，在78个国家和地区开展业务，全球的员工总数超过91000人。最开始，盖茨凭借个人电脑操作系统的独占优势，构建了自己的软件帝国。

  但是，时间不长，这个软件帝国就遭到“免费操作系统”的威胁，特别是从20世纪90年代后半期互联网正式登场以后，每个人都可以自由地上网下载这种免费的操作系统。因为使用不是特别方便，因此尚未对微软造成极大的威胁。微软之所以能独占操作系统软件市场的主要原因是易于操作的视窗操作系统所发挥的独特魅力，如果其他公司也推出具有同样功能的软件就会对微软造成致命打击。

  与此同时，很多大型企业开始纷纷发出“微软的产品价格过高”“为什么不降价”的抱怨声。甚至有企业威胁“要把公司内的操作系统全部换掉”，以逼迫微软降价，但是盖茨仍然不愿改变自己的作法，而且决定打出另外一副牌。

  盖茨认为，在数字世界里每个人都能得到相同的机会，使用者是客户也是敌人，所以不能掉以轻心。对业界也是一样，如果不加快速度想好下一步该怎么做，可能就会被市场淘汰。

  “Linux”免费操作系统刚一出现，盖茨就着手研发新一代的操作系统。正是由于盖茨快速察觉到情况的严重性并且迅速做出回应，因此Linux的出现，才没有对微软造成实质性的威胁。

  以这个案例来看，我们把微软的实力归功于速度不为过。速度决定一个企业的存在，也左右一个企业的发展。

  企业要增强危机意识、市场意识、责任意识，要真正意识到“不想做第一的企业早晚会完蛋”，并在实际行动中真正体现“速度”和效率，更要体现效益。

  在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。

  拥有闪电般行动的企业必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。此时市场的成败，就不能仅仅以“大鱼”“小鱼”论，而要看“快”与“慢”了。

  速度会转换为市场份额、利润率和经验，所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉反应迟钝的公司。

  快鱼法则告诉我们，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确地把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击才是必要而有效的。

  “快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但绝不是追求盲目扩张和仓促出击。

  捷足先登，独占商机

  机不可失，时不再来。犹豫是机遇的大敌，成功需要有领先一步捕捉机遇的能力。

  成功人士，他们的成功得益于在机遇面前有果敢决断和雷厉风行的魄力。他们有时难免犯错误，但是，比那些在机遇面前犹豫不决的人能力强得多，因而他们成功的机会也大得多。

  我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。

  华裔电脑名人王安博士声称，影响他一生的最大教训发生在他6岁时。有一天，王安外出玩耍，路经一棵大树的时候突然有什么东西掉在他头上，伸手一抓，原来是个鸟巢，从里面滚出一只嗷嗷待哺的小麻雀。他很喜欢它，决定把它带回去喂养，于是连同鸟巢一起带回了家。

  他走在路上，忽然想到妈妈不允许他在家里养小动物。他只好轻轻地把小麻雀放在门口，急忙走进屋内，请求妈妈的允许。在他的哀求下，妈妈破例答应了儿子的请求。王安兴奋地跑到了门外，不料，小麻雀已经不见了。一只黑猫正在意犹未尽地擦拭着嘴巴。王安为此伤心了很久。

  从这件事王安得到一个很大的教训：只要是自己认为对的事情就应该有自信心，不能犹豫，必须马上付诸行动。没有及时行动的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机遇。

  机会是一种稍纵即逝的东西。而且机会的产生也并非易事，因此不可能每个人什么时候都有机会可抓。一旦机会在你面前出现，千万别犹豫，抓住它，你就是成功者。

  海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上漂起来？”“把石头掏空！”有人喊道，张瑞敏摇摇头。

  “把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”

  “做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”

  此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话，‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造，就是要以更快地响应市场速度来满足全球用户的需求！”

  作为一家国际知名企业，海尔集团拥有一流的管理能力和水平。在其管理的背后，发挥基础作用的是海尔独具特色的企业文化。

  上面这则小故事，反映出了海尔管理的“真经”，今天的企业做决策最关键的是速度。海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。靠速度制胜的经营战略，能帮助企业在市场竞争中赢得更多的主动权。

  史密斯原则：没有永远的对手，只有永远的利益

  美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯。

  如果你不能战胜对手，你就加入到他们之中去。

  没有永远的对手，只有永远的利益。无论是合作还是竞争，说到底都是为了利益。企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作、靠合作来竞争。

  不是你死我活，而是你活我活
  现代市场，强调竞争者积极争取多层次、跨领域的战略合作，共享资源，集成要素优势，实现双赢或共赢的。企业间的竞争不再是你死我活，而是你活我活，在竞争中合作，在合作中竞争，共同发展。

  在一个小区旁边的一条巷子里，曾经有一家生意很火的公司，最兴旺时占了半条街的门市房。后来生意逐渐衰落，公司为了节约开支只好出租部分房子。

  有俩兄弟最先来这里租房，办起了一家茶餐厅，生意非常火爆。于是，许多茶餐厅全都聚到这条巷子里来了。这条街越来越热闹，很快就成了远近闻名的“美食一条街”。

  看到来租房的人生意这么好，出租房屋的公司再也按捺不住了。于是，公司收回了所有出租的门市房，撵走了所有曾经在这里经营的商户，把他们的店铺改头换面自己经营起饮食生意来。但出人意料的是，仅过了一个月这条巷子又冷清了起来，很多这条街上的常客慢慢地不再来光顾了。公司的效益越来越差，收入还没有租房时的收入高。

  公司的老板百思不得其解，只好去请教一位企业管理方面的专家。专家了解了情况后，微笑着问他：“如果你要去吃饭，你会选择到一个只有一家餐馆的街上去，还是到一个有几十家餐馆的街上去？”

  老板回答说：“当然哪里餐馆多我就去哪里了，给自己多留点选择机会嘛！”

  专家听了，又微微一笑：“你的公司垄断了那条小巷上的茶餐厅生意，这跟一条街上只有一家茶餐厅有什么不同呢？”

  老板恍然大悟。回去后，他减少了公司的店铺数量，又将部分门市房出租。不久，这条巷子又恢复了往日的热闹景象。

  没有竞争对手，就等于消费者只能选择一家公司的产品，那么消费者很快就会厌烦这种单调的形式，转而找其他的替代品来。如果把对手全部消灭，看似垄断了全部市场，实则丢失了所有的客户。

  企业之间既要有竞争，也要有合作。通过合作，企业得到了发展，因此也就获得了更多更深层次的合作机会。更多更深层次的合作又让企业可以更快速地发展并壮大。

  强强联手，携手共赢

  20多年前，当今世界首富比尔·盖茨注册的微软公司还几乎无人知晓。通过研制一些办公软件并投入市场，微软公司开始为一些圈内人知道。但与当时的电脑业大亨IBM相比，微软简直不值一提。但是，比尔·盖茨有雄心把自己的公司发展成如IBM一般的大公司。在当时，人们都认为只有发展电脑硬件才会赚钱。但比尔·盖茨认为，个人计算机将是未来电脑的发展主方向，而为它服务的系统软件也将越来越重要。于是，他组织人员日夜奋战，开发研制新型的系统软件。不久，他听说帕特森的西雅图计算机产品公司已经研制出一种被称为QDOS的操作系统。微软马上决定以合适价格买下其使用权和全部的所有权。之后，盖茨组织自己的研究人员在此基础上进行改进，终于研制出了自己的操作系统——MS-DOS系统。在当时，微软公司力小利薄，根本无法完成自己的抱负向社会推出这项产品。这时，比尔·盖茨想到了IBM。

  双方合作的基础首先是对双方都有价值，而且是对方急切需要的一种价值。因此，合作的实质就成了“你为我用，我为你用”。在当时，IBM想向个人计算机方向发展，但它必须有合作伙伴。IBM虽然十分强大，但要完成此项开发，软件上仍需合作。恰好，微软公司在软件开发方面的小有名气和成果也是具有一定优势的。这样，二者一拍即合。

  在与比尔·盖茨会面前，IBM让他签署了一项保证不向IBM谈任何机密的协议。IBM经常采用这种办法从法律上保护自己。这样，IBM今后即使从客户的设想和信息中赚钱，客户也难以起诉。但是，从这例行公事中，盖茨立即明白IBM是很认真地和他们商量合作事宜的，因为如果IBM不想和他谈正经事的话，就不会拟协议。他兴奋地对同伴说道：“伙计们，机会来了。”

  不过直到和IBM第二次见面后，盖茨才意识到，IBM准备插手个人计算机领域。当时，盖茨只是明白能与IBM合作相当不错，如能说服其使用微软软件就更好。于是，盖茨对与IBM合作倾注了满腔热情。合同的第一项定货是操作系统。要完成IBM与微软的合作项目时间紧迫，软件的成品须在1981年3月底以前设计完成。比尔·盖茨带领自己的伙计们，向IBM交了一份满意的答卷。不久，IBMPC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的惟一标准。自此，由于IBMPC销量日增，MS-DOS的影响也与日俱增，为其开发的应用软件也越来越多，从而更加巩固了其基础地位。微软最终成了最大的赢家。

  通过与电脑业巨人IBM的成功合作，微软挖到了自己至关重要的一桶金，正是这桶金成就了微软后来的辉煌。微软与IBM的合作诠释了弱者通过与强者合作走上成功之路的道理。而微软与SUN公司之间的合作，则向我们展示了强强合作的一种双赢结局。

  2004年4月2日，微软首席执行官斯蒂夫·巴尔默和SUN公司首席执行官兼主席斯科特·麦克利尼尔向全世界宣布：“微软和SUN将为产业合作新框架的设置达成一个十年协议。”当人们看到两个巨人也是一对冤家亲密地坐在了一起，就知道合作已经可以突破很多界限。众所周知，在过去的20多年中，微软与SUN之间从市场竞争、技术产品的竞争到两个总裁之间的口水战，明争暗斗从来就没有停止过。但是现在双方合作了，巴尔默与麦克利尼尔亲密的样子比什么都有说服力。对今天的IT界来说，没有谁是不能合作的，也没有什么事是不能通过合作来达成的。微软与SUN公司的合作向我们说明了这一点。

  好朋友并不意味好伙伴
  如果你想开创一份事业，而你身边的好朋友正好也有相同的想法，这时，你们是否会一拍即合呢？

  好朋友的诱惑在于朋友之间的那种心心相通，在于“有福同享，有难同当”，在于“两肋插刀”的气魄。有这么多诱人的因素摆在面前，仿佛只要有了好朋友，一切问题就解决了。好朋友可能是同学、战友、打小一起和泥长大的玩伴，互相之间没有利害冲突，可以随心所欲地说东道西，聊天喝酒。更难得的是好朋友彼此知根知底，没有面对陌生人的种种不便。

  正因为如此，一般人在开创或拓展自己的事业时，总是想找好朋友一起做。

  按理说，当你和好朋友走到了一起，为了共同的事业一起努力，大家一起赚钱，这是一桩好事。但这里面有一个谁领导谁的问题。兄弟之间还可以有一个大哥，但好朋友之间就难分彼此了。平时觉得意气相投，直来直去惯了，可工作就不能这样了。总得有个人说话更有分量一些，但一个人一个想法，一个人一套思路，憋在心里日久天长就会产生摩擦、产生隔阂，最后好说好散还好，就怕弄得钱没赚到反倒丢了朋友。

  让朋友们甘于平庸，千万不能指望有什么奇迹发生。但是，假如你非要与朋友共事，并且坚信不会造成任何有损于友谊的不良后果，那也可以，但你必须有足够的心理准备去承受失败。说一个最简单的例子，比如桃园三结义的刘、关、张，友谊可谓轰轰烈烈，千古流芳，但他们共事的结果是什么呢？一事无成而已。这里面更可怕的潜台词是刘备太倚重两个兄弟，结果诸葛亮对关、张二位就纵容了。关羽在华容道放了曹操，按军纪关羽该斩，但看在刘备的面子上，这事连提也不能提，耽误了多大的事啊。

  一个人有好朋友多半是为了更好地生存，更好地成就一番事业。而古今中外能够有所作为的人恰恰是那些不指望朋友的人。同样是三国，曹操一代奸雄，秉性多疑，没有一个朋友，但偏偏是他打下基业，别人只能望其项背，自叹弗如。结论是：好朋友并不意味好伙伴。

  朋友间同样有利益之争
  “没有永恒的朋友，只有永恒的利益。”这句话听起来觉得没有道理，细想起来有点理由。

  我们从儿时就交朋友，那时称为“小朋友”，为什么能够成为“小朋友”？就是我带他玩，他也带我玩，他把好吃的给我吃，我也把好吃的给他吃，他把他的小刀或铅笔借给我用，我也把我的东西借给他。虽然当时并不知道这里面有利益关系，但已经就是一种互惠互利的利益关系了。等到我们长大成人了，各干各的事，不在一起了，或者我是农民、他是干部，我们在利益关系上已经不存在了，或者很少，我们是否还是朋友呢？后来进中学、大学，我们也有许多朋友，毕业后各奔东西了，甚至有比朋友更深一筹的恋人都劳燕分飞了，那时结识的朋友也随着时间与距离而渐渐淡化了，只能说我们曾经是同学，再见时也就那么一会儿的热烈，握个手、吃顿饭，寒暄几句而已。

  夫妻算不算朋友？子女算不算朋友？兄弟算不算朋友？应该说算吧，因为不仅有利益关系，还有血缘关系。但怎么还有夫妻、父子、兄弟反目的呢？究其原因就在利益上。兄弟间为了争夺遗产，父母不作为，儿子不努力，或某方过分伤害了对方的利益，都会成为反目的理由。有的人为了一己私利，认贼作父，甚至出卖朋友。如果你交上这样的朋友就是一辈子的遗憾！看来“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”这句话的确有一定的道理。

  那么，这个世界上是否就没有朋友了？有的都是利益关系的临时组合吗？实际上，朋友还是有的，朋友也不可能一点都不谈利益。

  与朋友相处，在利益上无非是冲突和一致两个可选项。至于选哪一个，则要看你对朋友的态度了。

  朋友之间多少都会面对利益的冲突，利益冲突往往可以显现一个人的本性。在利益冲突的前提下，商人用较少的利益换取一个好朋友是值得的；同样，用较大的利益放弃一个不合适的朋友也是合适的。

  只有相同的利益，才能使双方的友谊持久。因此，我们要尽量化解与朋友利益上的冲突，使自己和朋友有着共同的利益。

  真正的朋友在利益上看得是很淡的。所谓“管鲍分金”“伯牙摔琴”的故事，一是说朋友要是知音能互相理解，二是说朋友要互相谦让，不因小利动摇大的理想。一个人首先带着个人利益的目的去交朋友，想必是不会交到真正的朋友的。朋友是奉献，不是索取；朋友是谦让，不是专横；朋友是仁慈，不是仇恨；朋友是雪里送炭，不是锦上添花；朋友是春花秋月，是和风，是润物细无声的雨露，是和煦的阳光。

  过河不拆桥，大家有钱赚

  在生意场上，制造商和经销商之间在买卖交易的过程中经常存在有某种程度的厉害冲突。如果能够换个角度，以理念相结合，就算生意形态转变了，仍然可以换个方式彼此扶持。

  一位多年前赴美国留学的华人，毕业后留在美国自己创业。他以连锁经营的方式一连开了好几家销售电脑的商店，由于坚持服务至上，很快打开了当地的市场，生意做得很好。

  几年后，他回到中国探亲。朋友向他请教经验，他说：“我已经不做传统的电脑销售生意了。”朋友感到有些惊讶！随着他的解释才了解，由于网络的兴起引发销售的革命，许多传统的电脑销售店都受到了一定程度的冲击。朋友便随之关心他如何转型，找到新的出路。

  “现在，电脑由制造商自己在网上按照客户的要求销售，一般的零售店很少有生意做。只有配合大趋势转型了，很多零售店都由销售变成了提供服务及维修的单位。他们与制造商之间的生意关系反而比从前更加密切。以前制造商给什么产品，我就得卖什么。现在不能再用这种模式合作了，制造商需要我们更懂得他的产品，甚至使用者会出现什么样的问题，都必须清楚地告诉我们。”

  人与人之间的合作，如果理念不合必须散伙，也应该给对方留点后路。这无论是从做生意的角度还是从做人的角度来看，都是必须的。

  你必须懂得过河不拆桥的道理。把桥留着，不仅是给别人留了一条过河的路，也是给自己留下一条后路。所以，过河不但不能拆桥，还要记得造新桥，让彼此在你来我往中永远有路可走！
  大拇指定律：要么第一，要么出局
  硅谷风险投资家。

  在硅谷，风险资本所投资的创业企业有着一个不太精确的经验定律，即所谓风险投资收益的“大拇指定律”：每十个风险资本所投入的创业公司中，平均会有三个企业垮台；三个企业会成长为一两千万美元的小公司并停滞在那里，最终被收购，另外三个企业会上市并会有不错的市值；其中的一个则会成为耀眼的企业新星，并被称作“大拇指”。

  大拇指定律告诉人们，在风险投资的进程中，不断有失败的企业被逐出，不断有落后的企业被淘汰，不断有弱势的企业被赶超，只有最具实力的企业才能成为明星，创造业界神话。

  五指连心，大拇指却只有一个！只有不断进取，卓尔不凡，才能永远站在顶峰。不做第一，就注定被淘汰。只有奋起直追，勇往直前，才能缔造一个个商业帝国。

  要么数一数二，要么出局
  大拇指定律告诉我们，在激烈的市场竞争中，不断有失败的企业被逐出，不断有落后的企业被淘汰，不断有弱势的企业被赶超，只有最具实力的企业才能成为明星，创造业界神话。

  2001年，通用电气已有12个事业部在各自的市场上独领风骚，至少有9个事业部入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。

  “数一数二”经营战略的基本含义：

  （1）“数一数二”就是精干、高效。

  未来商战的赢家要能够洞察到真正有前途的行业并加入其中，无论是在精干、高效还是成本控制、全球化经营等方面，都是数一数二。

  （2）不做到“数一数二”，就意味着整顿或者关闭。

  杰克·韦尔奇认为：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，就能掌握自己的命运。”

  （3）“数一数二”战略是对专业化精神富予新意的理解。

  在任何领域，只有最大或第二的企业才能避开残酷的竞争，赢得巨额利润。“数一数二”不只是个目标，也是企业进行整合发展的方式。

  “数一数二”最重要的不是排第几，而是在这一战略的指导下不断地积累自身的竞争优势，为企业带来真正的效益。

  失败的企业都是一样的失败，成功的企业却分成很多的层次。五指连心，大拇指却只有一个！只有不断进取、卓尔不凡，才能永远站在顶峰当大拇哥，成为行业里的No.l。

  做企业，没有最好只有更好

  商业中有一个信条：“如果你能真正制作好一枚别针，应该比你制造出粗陋的蒸汽机赚到的钱更多。”所以，努力成为行业中的“大拇指”、业界的翘楚，对企业走向最后的成功至关重要。

  奥运会上金牌永远都属于第一名，哪怕只与第一名差0.1秒，那也只能拿个银牌。

  2004年雅典奥运会上，美国的金牌总数排行第一，中国位列第二，俄罗斯第三。实际上俄罗斯的奖牌总数比中国多29枚，但是为什么中国的排名反而在俄罗斯的前面呢？因为排名是按金牌数，也就是按第一名总数来排名。

  企业也是这样，只有那些排名第一的公司才能立于不败之地，将竞争者远远落在后面。所以，做企业应该像参加奥运会一样，勇争第一。世界知名的戴尔电脑公司为我们提供了一个很好的例子：

  2003年，戴尔公司的年销售收入超过354亿美元，比上一年有了长足的进步，然而戴尔却立即宣布：公司的新目标是2006年的销售收入达到600亿，增长率必须达到市场增长率的3倍。

  任何值得庆祝的成功在戴尔看来，似乎都是理所当然的。公司甚至还规定，员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且在一个目标完成后的5个小时之内必须拿出新的目标和计划。

  永远把自己的眼光聚焦在更高的地方，永远把自己置于一种厚积薄发的拼命状态，这就是戴尔的成功哲学。戴尔要求员工把每一次任务都当做参加奥运会，只能拿第一，不能拿第二。戴尔既没有蓝色巨人IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普实力雄厚的科研力量。如果想要在群雄林立的IT产业谋求大发展，戴尔只能以速度取胜，做到更快、更凶、更狠，以快速的增长速度来赢得市场。

  事实证明，戴尔的策略是明智的。戴尔在个人计算机销售量早已超过IBM、惠普和康柏，并且连续两年都是全球NO.1。

  如果你不够强大，那么就只能依靠更拼命、更迅速、更勇猛来赢得长足的进展。不做第一，就注定被埋没。只有奋起直追，勇往直前，才能缔造一个个商业帝国。

  自信地竖起你的“大拇指”

  人生之初，我们的起点都是一样的，而多年之后，之所以有人默默无闻、有人功成名就、有人脱颖而出，也是大拇指定律在起作用。

  认真对自己进行一下反思吧：

  五个手指中，你是最与众不同的大拇哥吗？
  团队里，你是最具远见卓识的领导者吗？

  群雄逐鹿，你是脱颖而出、卓尔不凡的胜利者吗？

  攀岩时，你是坚忍不拔、笑到最后的追梦人吗？

  体育竞赛，你是打破纪录、遥遥领先的冠军吗？
  做人也像做企业一样。只有战胜困难才能避免被淘汰，只有精益求精才能避免被落下，只有高瞻远瞩才能取得卓越非凡的成就。失败的人和企业都是一样的失败，成功的人和企业却分成很多的层次。你是否是金字塔上最高的尖顶？是否是夜空中最耀眼的明星？五指连心，大拇指却只有一个！
  商业中有一个信条：“如果你能真正制作好一枚别针，应该比你制造出粗陋的蒸汽机赚到的钱更多。”所以，努力成为行业中的专家，对一个人的成功至关重要。

  帕格尼尼是享誉世界的“小提琴之王”，他在世界音乐史上久负盛名，是著名的演奏家兼作曲家。可是他年轻时，还没来得及在音乐界崭露头角就由于政治原因被逮捕入狱，从此在牢狱中度过了20年。

  铁窗和灰墙并没有消磨他的意志，监狱看守的不近人情和百般刁难也没有打击他的信心，虽然只能与一把独弦琴相依为命，他依然勤学苦练。无数个黎明与黄昏，他在狱窗前用一把仅有一根C弦的小提琴，与音乐和艺术进行着对话，终于磨炼出了一手出神入化的演奏技巧。

  出狱后，一个偶然的机会，帕格尼尼举办一场专场音乐会。他魔术般的演奏技法博得了观众的惊叹，但是没想到琴弦不堪重负，一根接一根地绷断了。但帕格尼尼依然镇定自若，仅凭着唯一幸存的那根琴弦坚持拉完了最后一个音符。整个演奏过程如行云流水，听者根本没有感觉到这其间的变化。直到谢幕时，帕格尼尼举起了小提琴，观众们才看到断开的琴弦，顿时掌声雷动。从此，人们赋予帕格尼尼“独弦琴圣手”的美誉，他传奇般的艺术人生也成为人们津津乐道的话题。

  成为业内的“第一”、翘楚是每个人的梦想，然而不经历一番磨炼又怎能超越众人呢？想成为“大拇指”，就必须付出加倍的努力。没有当初狱中“一根弦”的苦练，帕格尼尼肯定不会练就一身绝技，也不会获得日后公认的美誉。他的汗水终于换来了听众的一致称赞，人们一致向他竖起了大拇指。

  (本章完)