第14章 参谋：向别人借智慧也是种智慧

  第14章 参谋：向别人借智慧也是种智慧
  不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。

  ——玛丽·凯（美国）
  无磨擦便无磨合，有争论才有高论。

  ——詹姆士·波克（美国）
  未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。

  ——伊渥·韦奇（美国）

  托利得定理：思可相反，得须相成

  法国社会心理学家托利得。

  测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。两种正反思想共存，说明你能够听进不同意见，能把反对意见加以分析，从而对决策起到积极的影响。

  思可相反，得须相成。管理者要多方听取下面的意见，征求各方建议，以此来提高自己的决策和管理水平。

  兼听则明，偏信则暗

  唐朝时，唐太宗问宰相魏征：“我作为一国之君，怎样才能明辨是非，不受蒙蔽呢？”魏征回答说：“作为国君，只听一面之辞就会糊里糊涂，常常会作出错误的判断。只有广泛听取意见，采纳正确的主张，您才能不受欺骗，下边的情况您也就了解得一清二楚了。”成语“兼听则明，偏信则暗”就是从魏征劝太宗的话演变而来。

  兼听则明，偏信则暗。只有听取多方面的意见，才能明辨是非；如果只听信单方面的话，就会分不清是非。

  人在社会中，不可避免地要与他人发生关系。生活于人群之中，自己的一言一行都被身边的人瞧在眼中、记在心里。天下没有不透风的墙，所以生活于群众中，群众对人和事物的了解是最彻底的。那么一个领导者到群众中去走走，多听一听他们的声音，这是最简便易行的办法。

  这里要注意的是对待人言要“兼听则明”，不要只听到几个人的意见就以为是“民意”。这其实只是少数人的观点，往往少数人的观点打着“民意”的旗号到处招摇撞骗，实质是强奸民意。民意是大多数人的观点，是从群众中的极多数的观点中总结出来的一个观点，他们是相似或是相同的意思。故领导者应尽量多地听取群众的意见并且在此基础上认真地分析，找到真正的东西。

  明朝初年，朱元璋以重典治国。由于法制不健全，不少官吏被错捕入狱，但经其所治人民为之申辩和请求，朱元璋也因此而赦免，有的因知其贤能惠政而得以擢升。一次，永州知县余亭城等人因事被捕，其所治人民上京申辩，列举他们的善政，朱元璋立即予以纠正，赐袭衣宝钞放回。他们复任后，努力工作，政绩更著。

  从这件事我们可知，官吏的好坏，其治下的群众是最清楚的，领导如能经常倾听群众的意见，那么就能鉴别下属的好坏了。官场如此，企事业单位亦如此。领导者有必要去群众中走走，看看他们对自己的工作、对自己的下属有什么意见。

  现在盛行的民意测试是考察个人和管理情况的一个好办法，领导者不妨借助这种方式多方听取下面的意见，征求各方建议，以此来提高自己的决策和管理水平。

  接纳各方不同意见
  有这样一个故事：某管理者带领下属一行10人，乘坐一艘小船，到某海岛游玩。归途中，管理者提出暂不回航，到另一小岛上去玩儿。其中有一人提出：“那岛周围暗礁多，流急浪大，很危险，还是不去的好。”管理者听后很不满意，厉声说道：“不要说不吉利的话，扫大家的兴！风平浪静有什么危险？同意去的站到左边，不同意的站到右边。”很多人察言观色，一个个都向左边走去。当右边只剩下一个人时，小船由于重心偏移，翻了过来。

  这则故事说明了什么呢？说明都站在一边并不是好事。领导独断专行，讲真话者受到排挤、孤立，谁还愿意讲真话呢？管理者要听到真话，就必须以开放的心态容纳别人的想法，有民主的作风，让群众想说、敢说，真正做到言者无罪、闻者足戒、畅所欲言、各抒己见。

  另外，管理者应该认识到，敢提意见的人并非对自己有成见。多数敢提意见的人，是有事业心、进取心、责任感强、思想敏锐、关心工作的人。老子说“真言不美，美言不信”。真话未必中听，中听话未必真实。一些意见可能偏激、不全面、不正确，甚至个别人可能意气用事，发泄不满，管理者要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见。要有实事求是的精神和宽广的胸怀和度量，听到一些过激的语言时不要气恼，要宽容、忍让，耐心地让对方把话说完，然后再心平气和、实事求是地说明情况，分清是非，这样才不至于堵塞言路，才表明自己提倡、赞赏、鼓励、支持说真话的态度。

  当然，在听取不同意见或反对意见时也要分清真伪，搞清凿凿之言、肺腑之言和毫无根据的谎言；要分清好坏，搞清金玉良言、别有用心的谗言；要分清虚实，搞清不含水分的实在话、毫无意义的空话和言过其实的大话。只要管理者放下架子，多一点人情味，以诚相待、平易近人，和下属交朋友，就能以自己的真情换来下属的真心。

  从善如流，勇于纳谏

  历史上三国时期的袁绍就是因为不能容忍反对意见，最终以百万之师败给曹操七万大军。袁绍兵多谋众粮足，宜守；曹操兵强将勇粮少，宜速战速决。袁绍起兵应战，田丰极力反对，被关入囚牢。袁绍果败，大伤元气，因大悔“吾不听田丰之言，兵败将亡；今回去，有何脸面见他呢！”逢况乘机进谗言，袁绍恼羞成怒决意杀田丰。

  田丰在狱中，狱吏贺喜说：“袁将军大败而回，您一定又会被重用啊！”田丰怅然说：“我死定了。袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，我没希望活了。”果然使者奉命来杀田丰，最终田丰伏剑而死。

  曹操面对不同意见时，采取的却是与袁绍截然相反的两种态度。曹操在初定河北后，又与众人商议西击乌桓，曹洪等人极力反对。曹操听从郭嘉之言，费尽艰难破了乌桓。回到易州，重赏先曾谏者。诚心对众将说：“我前者凌危远征，侥幸成功。虽得胜，上天保佑，不可以为法。诸君之谏，乃万安之策，是以相赏。以后不要怕提意见！”

  田丰的反对意见是对的，袁绍却把他杀了。像这样的糊涂虫，谁还会再提反对意见呢？怎么会逃脱惨遭失败、受人耻笑的结局呢？袁绍四世三公，根基深厚，曹操也深为叹惜：“河北义士，何其如此之多哉！唯袁氏不能用尔，若袁氏善用之，我何敢小觑此地？”

  曹操从善如流，不闭目塞听，即使反对意见错了仍然大加奖赏，鼓励大家多讲。因为反对者总有反对的理由，其中必有可取之处。如果侥幸成功，就轻视取笑甚至惩罚提反对意见者，那只会让众人变得唯唯诺诺而已。

  管理者拥有权力、地位，容易被阿谀奉承、阳奉阴违所蒙蔽而听不到真话。现实生活中，为了赢得领导的欢心和偏爱，下属大多讨好甚至糊弄管理者，说假话蒙骗上级的现象屡见不鲜。因此，一个优秀的管理者必须要有听真话的诚意、胸襟和行动。

  视员工的意见为财富

  柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了柯达建议制度。

  迄今，该公司职工已提出建议200多万项，被公司采纳了约有60余万项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。

  企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议，必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样，在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的，给予重奖。这样必然会促进企业全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作，这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。

  柯达公司对职工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：职工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、优良、A、B、C和建议等7个级别；凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优秀、优良三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。

  广开言路，达成共识
  IBM的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”。他相信：只要尊重员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。

  沃特森善于发掘员工的潜力，善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法去刺激员工为公司出谋划策。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。

  IBM规定：公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时都可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，为了公司敢于承担似乎不可能完成的任务。他本人一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。他作为员工相识已久的挚友，同员工们谈得津津有味。

  对于一个优秀的领导来说，有了目标之后，就要与群众分享并逐步达成共识。柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。1984年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。查克希望加强与员工的沟通，为此，他每周和直属部下开会；每月举行“影印产品论坛”，和每个部门的代表员工直接沟通；每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；每个月员工都会收到4~8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会。

  短短6个月以后，公司终于与1500个员工达成共识。公司状况开始出现转机，库存量减少50％，部门生产率平均提高31倍。事实证明，只有走近员工，才能了解员工，只有和员工达成共识，才能和员工同心协力地成就一番事业。

  波克定理：无磨擦便无磨合，有争论才有高论
  美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。

  如果没有不同意见，就不要忙于作决定。只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。

  无磨擦便无磨合，有争论才有高论。管理者在进行决策时一定要集思广益，鼓励大家提出反对意见和不同看法，正所谓“真理越辩越明”。

  争论出真知，争论少失误

  无摩擦无磨合，有争论才有高论，如果不愿参与组织中的争论，永远也无法在工作中实现重要的事情。

  南山集团是山东省龙口市东江镇一处村企合一的大型国家级企业集团，改革开放前只有260户、800人，人均不到一亩薄地。到目前，已经拥有总资产150多亿元，村民6700人，员工3.6万名，企业40多处，涉及毛纺、铝业、电力、旅游、教育等十几种产业，在全国乡镇企业500强中位居前列。

  说起南山集团的成功，离不开两大法宝：一是批评，二是争论。领导班子成员、厂长经理，每天早晨集中到集团办公室开碰头会，汇报工作不准表扬自己，更不准赞扬领导，只讲问题、讲办法，领导深度概括只批评、不表扬。南山最怕的不是批评，而是宣传表扬。南山集团董事长宋作文有句名言：“一边跑一边喊的人跑不快”“不该你得的荣誉你得了，很危险”。南山的争论，是民主决策的过程。凡重大问题，党委成员必须调研、讨论、集体决策，尤其是涉及项目、投资等发展大计，班子成员往往争论得面红耳赤，用他们的话说都是“吵”出来的，不“吵”透了不罢休。最后提请党员大会、村民代表大会讨论通过。宋作文做事果敢，但从不盲目地一锤定音，他说：“争论出真知，争论少失误。”

  有效的争论对于组织来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究，并得出更好的决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。要是这样就太悲哀了。

  但是，争论总是令人不安，一场拙劣的争论更会使许多人受到伤害，因此，学会如何提出观点并参与有意义的争论是成功工作和生活的关键。这里有几点建议：

  （1）创造健康争论的工作环境。培养一种鼓励不同意见的组织文化或环境。使不同意见成为意料之中的事，让人们倾向于关注与之不同的经验而非相似的观点和目标。

  （2）奖励、承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人。组织内建立相应的认可制度、奖金制度、工资和福利体系以及绩效管理过程，奖励那些愿意表明或捍卫自己观点的人。

  （3）让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议。

  （4）培训员工，使员工掌握进行健康、良性、积极争论和解决问题的技能。

  （5）注意争论解决，把握争论方向。

  （6）聘用有能力并愿意解决问题的人。

  不要畏惧下属的顶撞

  水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处事太苛薄了，结果人缘难处。作为朋友，你就不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。面对下属的顶撞，管理者应该如何做呢？
  首先必须强调一点，异己的存在可以促使你在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽、发现纰漏。同时可以避免你无意识地发生错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。

  美国前海军司令麦肯锡去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦肯锡问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！”

  此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，马歇尔没有这样做，他笑了笑，然后满意地对麦肯锡说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。”马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。试想一下，假如马歇尔将军视那个士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。最终，他不仅失去了一个士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。

  不要排斥与下属的合作
  与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有人甚至深有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。一般来说，作为员工不外乎有以下四种类型：

  一是分析型。这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致墨守成规、优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，患难之中却最见其忠诚。

  二是温和型。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般说来，温和型的人能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。

  三是推动型。他们注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。

  四是表现型。这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。

  对于管理者来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法。

  争辩不等于争强好胜

  争辩可以激发思想的火花，可以产生有益的意见。但是争辩要掌握好火候，要有理性地争辩，避免言辞过火的争辩。过于激烈的争辩，不仅不会使以双方达成共识，反而会损伤双方的和气，将事情引向不良的一面。

  当你将要陷入顶撞式的辩论漩涡里的时候，最好的办法就是绕开漩涡，避免争论。你不可能指望仅仅以摇唇鼓舌的口头之争，来改变对方已有的思想和成见。把细枝末节的小事当作天大的原则问题来加以辩论，是因为我们坚持成见的缘故。只要你争胜好斗，喋喋不休，坚持争论到最后一句话，就可以体验到辩论的“胜利”，可是，这种胜利不过是廉价、空洞的虚荣心的产物，它的结果是引发一个人的怨恨。

  日常工作中容易发生争辩，如果对争辩不加控制，就会搞得不欢而散甚至使双方结下芥蒂。人是有记忆的，发生了冲突或争吵之后，无论怎样妥善地处理，总会在心理、感情上蒙上一层阴影，为日后的相处带来障碍。最好的办法，还是尽量避免它。

  我们常用这么一句话来排解争吵者之间的过激情绪：有话好好说。这是很有道理的。争吵者往往犯三个错误：
  第一，没有明确而清楚地说明自己的想法，话语含糊，不坦白。

  第二，措辞激烈、专断，没有商量余地。

  第三，不愿意以尊重态度聆听对方的意见。

  有一个调查说明，在承认自己容易与人争吵的人中，绝大多数说自己个性太强，也就是不善于克制自己。

  同事之间有了不同的看法，最好以商量的口气提出自己的意见和建议，语言的得体是十分重要的。应该尽量避免用“你从来不怎么样……”“你总是弄不好……”“你根本不懂”之类的语言，这必然会引起对方反感。即使是对错误的意见或事情提出看法，也切忌嘲笑。幽默的语言能使人在笑声中思考，而嘲笑他人则包含着恶意，这是很伤人的。真诚、坦白地说明自己的想法和要求，让人觉得你是希望合作而不是在挑人的毛病，同时，要学会听，耐心、留神地听对方的意见，从中发现合理的成分并及时给予赞扬。这不仅能使对方产生积极的心理反应，也给自己带来思考的机会。如果双方个性修养、思想水平及文化修养都比较高的话，做到这些并非难事。

  浪费口舌做无谓的辩解，是最无意义的，这只会促使矛盾更加激烈，甚至弄得两败俱伤。对一些不值得争论的意见，不妨用谅解的胸怀看待它。或者对当时不能理解的争议暂且放下，过一段时间再来重新看它，也许会另有见解。

  韦奇定理：不怕众说纷纭，只怕莫衷一是

  美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。

  即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。不怕开始众说纷纭，就怕最后莫衷一是。各说各的理，各讲各的经，最后谁也弄不清的结局就是惨败的开始。未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。

  一个人有主见是非常重要的事情。第一要确定你的主见是建立在对客观情况准确把握的基础上，第二要确信你的主见不是固执的。做自己喜欢做的事情，坚持不懈，终成正果。

  没有主见，就失去自我
  成功需要肯定自己，坚持自己的立场。不知你是否因为别人表露出一种不以为然的态度就改变自己的立场？你是否因为别人不同意你的意见而感到消沉、忧虑？你是否在饭馆吃饭时饭菜的口味并不令你满意，你却不敢提出意见或者退回去，因为你怕服务员会不高兴？你是否处心积虑寻求别人的赞许，渴望得到别人的赏识，未能如愿时就会情绪低落？
  曾有位年轻朋友这样诉说他的苦恼：
  每当听到同事下班一块儿去吃饭、喝酒、唱歌时，他便陷入进退两难的境地中。按个人意愿，他一点也不想去，只希望回家好好休息，看书、听听音乐，静静地享受独处省思的乐趣。但是他知道，若是把这些想法讲出来作为婉拒的理由，会被同事取笑而成为笑柄。于是他压下了自己的意愿，顺从同事的模式，在喧闹、放荡、嬉笑中度过了一个又一个吃喝玩乐的夜晚。

  他越来越不快乐，越来越痛恨自己，想改变这种令他厌恶的上班式无味之友谊，想大声向同事们说“不“，可又总提不起勇气。他甚至觉得自己就像头被人牵来牵去的猪。

  还有一位书生气很浓的朋友下海经商。朋友们都说他不是一块经商的料：不抽烟、不喝酒、不会拉关系，不会与人讨价还价等，好像商人应具备的资质他全没有。但让大家跌破眼镜的是：他的公司在经过一段艰难的沉寂之后，竟然生意兴隆，财源广进。他说：我只做好了最基本的几点，以诚待人，守诺守信，保证质量。客户们刚开始还有些不习惯，现在都挺喜欢同我打交道的，省心省力还踏实。

  是的，寻求别人的认同和支持固然很重要，但是没有自己的主张，没有自己的主见，就没有了自己。自己的事自己做主。因此，不管什么时候，都不要放弃自己，放弃了自己不仅会失去成就自己的机会，还使自己的生命随之失去意义。

  不做人云亦云的八哥

  做事要有自己的主见，要用自己的大脑来判断事物的是非，千万不要人云亦云。

  一群喜鹊在树上筑了巢，在里面养育了喜鹊宝宝。它们天天寻找食物、抚育宝宝，过着辛勤的生活。在离它们不远的地方，住着好多八哥。这些八哥平时总爱学喜鹊们说话，没事就爱乱起哄。

  喜鹊的巢建在树顶上的树枝间，靠树枝托着。风一吹，树摇晃起来，巢便跟着一起摇来摆去。每当起风的时候，喜鹊总是一边护着自己的小宝宝，一边担心地想：风啊，别再刮了吧，不然把巢吹到了地上，摔着了宝宝可怎么办啊？我们也就无家可归了呀。八哥们则不在树上做窝，它们生活在山洞里，一点都不怕风。

  有一次，一只老虎从灌木丛中窜出来觅食。它瞪大一双眼睛，高声吼叫起来。老虎真不愧是兽中之王，它这一吼，直吼得地动山摇、风起云涌、草木震颤。

  喜鹊的巢被老虎这一吼，又随着树剧烈地摇动起来。喜鹊们害怕极了，却又想不出办法，就只好聚集在一起，站在树上大声嚷叫：“不得了，不得了，老虎来了，这可怎么办哪！不好了，不好了！……”附近的八哥听到喜鹊们叫得热闹，不禁又想学了，它们从山洞里钻出来，不管不顾地扯开嗓子乱叫：“不好了，不好了，老虎来了！……”

  这时候，一只寒鸦经过，听到一片吵闹之声就过来看个究竟。它好奇地问喜鹊说：“老虎是在地上行走的动物，你们却在天上飞，它能把你们怎么样呢，你们为什么要这么大声嚷叫？”喜鹊回答：“老虎大声吼叫引起了风，我们怕风会把我们的巢吹掉了。”寒鸦又回头去问八哥，八哥“我们、我们……”了几声，无以作答。寒鸦笑了，说道：“喜鹊因为在树上筑巢，所以害怕风吹，畏惧老虎。可是你们住在山洞里，跟老虎完全井水不犯河水，一点利害关系也没有，为什么也要跟着乱叫呢？”

  八哥一点主见也没有，只知道随波逐流，也不管对不对，以至于闹出了笑话。我们做人也是一样，一定要独立思考，自己拿主意，不盲目附和别人。不然，就会像故事中的八哥一样既可悲又可笑了。

  不要因为旁人的眼光改变了自己的观念。每个人站的角度不同，说话的方式自然有所差异，有智慧的人不会和不同角度的人争吵。当你想到去哪里，就抬起脚勇往直前，想做某事就努力去实践，并不断地检视自己，时时勉励自己向前走，这就是成功的秘诀。没有主见的人总喜欢附和其他人的意见，虽然脚在前进，却被人牵着鼻子走。只有心中有主见的人，才能分辨是非。因此，不要被人牵着鼻子走，别人说什么并不重要，关键要有自己的主张和思维。

  我的人生我做主

  有句话叫“三人成虎”，第一个人对你说城里来了老虎，你肯定不信；第二个人说时你会觉得很难信；第三个人也这么说，恐怕你就有点信了。至少你要搞清楚为什么这么多人都这么说，难道是“无风不起浪”吗？

  一个人生活在这个世界上，随时随地都会面临选择。做人如果要想做到不人云亦云、随波逐流，永远跟在别人屁股后面走，就必须有自己的做人主见。

  怀疑自己并不是坏事，多参考他人的意见可以集思广益，有利于修正自己，但自己认准的一定要坚持。当然，坚持是要有技术的。过硬的技术、深入的调查、严谨的推理，是你坚持真理不为所动的基石。爱因斯坦在提出相对论后，曾有一百名教授联名写书质疑他的理论，爱因斯坦对此置之不理，继续他的研究。他说：“如果我错了，那么有一个教授指责就够了。”

  元代大学者许衡一日外出，因为天气炎热，口渴难耐。正好路边有一棵梨树，行人们纷纷去摘梨解渴，只有许衡不为所动。这时候有人就问他：“为什么你不摘梨呢？”许衡就说：“不是自己的梨，怎么可以随便乱摘呢？”那人就笑他迂腐：“世道这么乱，管它是谁的呢。”许衡又说了：“梨虽无主，我心有主。”

  许衡的做法看似迂腐，实则是一种非常难得的做人准则。人生有许多时候是面临许多诱惑的，面对诱惑不动心，身不被物役、心不被金迷，看起来容易做起来难，并不是随随便便就可以达到的境界。这是一种难得的定力，没有坚实的精神支柱，没有良好的处世心态，没有高超的做人修养，是很难坚持的。

  主见是一个人对自身力量的认识和充分估计，它是自我意识的重要组成部分。因此我们在做人、做事方面就要有自己独特的见解，不盲目地随从别人。做人一旦没有了主见就容易被物欲所左右，被别人牵着鼻子走。自己心中要有主见，这是做人的一条重要底线。在现实生活中要做一位有主见之人，因为鞋和脚合不合适只有自己才知道。

  改变“随风倒”：听自己的
  世界著名交响乐指挥家小泽征尔在一次欧洲指挥大赛的决赛中，按照评委会给他的乐谱在指挥演奏时，发现有不和谐的地方。他认为是乐队演奏错了，就停下来重新演奏，但仍不如意。这时，在场的作曲家和评委会的权威人士都郑重地说明乐谱没有问题，而是小泽征尔的错觉。面对着一批音乐大师和权威人士，他思考再三，突然大吼一声：“不，一定是乐谱错了！”话音刚落，评判台上立刻报以热烈的掌声。

  原来，这是评委们精心设计的圈套，以此来检验指挥家们在发现乐谱错误并遭到权威人士“否定”的情况下，能否坚持自己的正确判断。前两位参赛者虽然也发现了问题，但终因趋同权威而遭淘汰。小泽征尔则不然，因此，他在这次世界音乐指挥家大赛中摘取了桂冠。

  这个故事告诉我们，自信是成功者必备的素质，这不仅仅是掌握相当的知识，还需要再坚持一下的毅力和勇气。在强者面前坚持己见，需要很大的勇气，不要随随便便地就否定了自己。只要是自己确信的，就不怕是在谁的脚下，都要有勇气和底气大声说出来！
  一辈子跟着别人的屁股后头走，不如自己另辟蹊径。既然每个人的条件不同、能力不同，那么就更应该掌握自己的方向，开创自己的道路。

  麦克莱兰定律：决策管理，人人有责
  美国波士顿大学心理学教授麦克莱兰。

  成就的需要是权利的需要、归属的需要等等需要中的一个重要的需要。让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，会产生意想不到的激励效果。

  必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。

  让员工参与到管理中来
  所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。他们可以感到上有主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展目标密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

  参与管理的方式是试图通过增加组织成员对决策过程的投入，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。

  在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

  （1）权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者作出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来作决策，乃至员工自己作决策。

  （2）信息。信息对做出有效的决策是至关重要的，组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。

  这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。

  （3）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。

  组织应提供训练和发展计划，培养和提高员工的知识和技能。

  （4）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。

  在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工作决策的权力和自主权，他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。

  如果给予员工权力，同时保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

  员工参与管理能有效地提高生产力，其作用如下：
  首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。

  其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。

  再次，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织上增强员工参与管理的过程，通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。

  让员工有决策的权力

  韦尔奇到通用电气后，认为公司管理人员太多，懂领导的人太少，而工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，通用电气实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。

  自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展。

  （1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。

  （2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者，通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以做出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。

  如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会做出有效决策。

  （3）参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任。有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。

  员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与期望有所偏离。

  （4）参与决策的员工将更注意培养自己解决远景发展方向的能力，而不是谴责当前本企业管理上的某些不合理。以往，员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。

  （5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。

  （6）参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展问题。

  诸如怎样使公司或部门进一步发展壮大，取得更卓越的成绩，这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有时间去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论：随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等方面的问题。

  让员工有当家做主的资格

  主人翁精神对于一个企业的竞争力来讲是非常重要的。如果每一个人都有主人翁精神，都把公司内部的事当做自己的事来做，公司无形当中会形成很大的竞争力。因为大家会把所有可能的成本降低，还可以把一个人的潜能大幅度地提高。主人翁精神不仅仅是个人“素养”的问题，还是一切企业组织持续发展的动力。所以，管理者应该激发员工的主人翁精神，使他们敢于当家做主。

  主人翁精神是员工在工作中一种切实的体会，这种切实的体会使他们迸发出巨大的工作干劲和奉献热情。

  作为企业的管理者应该明白，企业不只是属于某个人，它是由企业的所有成员共同组成的。既然我们每个人，从管理者到最底层的员工在组织中所充当的角色都是为社会提供产品或服务，并从中获取收益，那么企业中的每个人都是运用生产资料创造物质财富的主人。

  此时的头衔就不是人们理解的权力的界定，而是职业与职责的描述及员工自尊心体现的地方。

  现在，在许多日本的企业内，已经废除了许多管理者的头衔。例如，IBM同ABC软件企业合办的一家公司，从1992年6月起废除了营业系统、管理各部门的部长、副部长、管理者这些管理职务头衔，形成了全企业约250人的对等组织。其目的是废除金字塔形组织的上下序列，培养职工以自己的责任为中心来完成工作的“职业”意识。

  在现代社会里，精明的管理者会主动用愿景和事业培养手下那些员工和广大员工的主人翁精神。他们知道，主人翁精神并不是只说把自己当成企业的主人这么简单，而是要以一种与企业血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉做好每一件事情、面对每一个客户，在每一个成功或者失败的经验里面渗透出企业以及个人共同的精神气质。

  如何在企业内部培育这种精神呢？

  这就需要管理者从下面四点入手来采取行动。

  （1）总的政策由管理者来制定，详细的程序由员工来决定，给能人一定的权限和自由，特别是在目标的制定阶段；
  （2）鼓励员工换位思考，培养一种人人都是“管理者”的感觉，鼓励大家发表意见；
  （3）通过各种看似琐碎的小事让员工切实感觉到自己是“自豪的主人”；
  （4）培养企业的“家庭观念”，把企业变成“温暖的大家庭”，员工则自然而然地成为家庭的成员、企业的主人翁。

  企业员工的主人翁精神是企业长远发展的动力。当管理者通过愿景和事业激发起手下那些员工的主人翁精神时，他们才会以身作则（在处理日常工作的事务中才敢于当家做主），进而激发广大员工的主人翁精神，大家众志成城，共同推动企业的长远发展。

  让“棋子”自己走
  现代管理提倡“以人为本”的管理思想，但“以人为本”看重的是企业里每个员工的创造性，强调企业和员工之间的互动性。在“以人为本”的管理文化中，管理者和执行者之间是互为彼此的“交互式”管理关系，而不是一种对立的关系。管理者不会把员工当做没有思想的执行武器，不会只赋予他们被动地执行指令的角色，而会给员工更多的参与机会，让其主动去判断、思考、策划，并尊重每个人和承认他们每个人的成就，以此来最大限度地调动员工的积极性。

  让员工参与企业管理，首选就是让员工参与企业决策。一旦员工参与决策，参与企业规则的制定，员工就会感受到自己是一个重要的人，所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动维护企业的规则，肯定不会去破坏自己制定的规则。

  而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。

  对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么精力就能够和员工之间建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。

  通常，我们把员工参与的管理方式形象地称之为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制订也最有发言权。

  让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当做是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看做是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样做出的决策会更科学。

  员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误。在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。

  让员工参与管理与决策，可以使员工有更多的机会关心和参与企业的管理及决策，使员工个人目标同企业目标相联系，增强员工的责任感和工作积极性，加强员工之间的团结，增强整个企业的凝聚力。

  员工参与管理四方案

  让员工参与管理，最主要的几种形式有分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。

  1.分享决策权

  是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促进员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

  2.代表参与
  是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与，西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表工作委员把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门作出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

  3.质量圈

  是指一线员工和监督者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决问题的建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈作出评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。

  4.员工股份所有制
  方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。

  员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。

  近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用任何一种情况。在要求迅速作出决策的情况下，管理者还是应该有适当的权力集中，而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。

  (本章完)