第13章 监督：管理就是严肃的爱

  第13章 监督：管理就是严肃的爱

  卓越的领导人一定会懂得如何来缓解或是减少奖惩的消极影响，这恐怕是现代管理学中最难也是最简单的管理方式之一。

  ——卡尔·道森（美国）

  你不能衡量它，就不能管理它。

  ——彼得·杜拉克（美国）
  如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。

  ——路易斯·郭士纳（美国）

  赫勒法则：监督是尊重，也是激励

  英国管理学家赫勒。

  当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。在管理中，有效的监督是上级肯定下级的一种表现，也是上级对下级工作的一种尊重。

  只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。有效的监督不是对员工能力的不信任，而是对员工劳动付出的一种尊重。

  监督是使人前进的动力
  人们常说，没有压力就没有动力。在现实生活中，的确如此。没有人管着你，你就什么也不想做。这都是人类的惰性在作怪。人生来都是喜欢享受的，没有生存的压力、没有别人的监督，就不会有人去拼命工作。

  每一个当过学生的人几乎都有这样的感受，如果老师第二天不检查作业的话，你这一天就会不想写作业。我们也知道学习不是为了老师，但是如果老师不监督我们，我们就会想玩。这是孩子的天性，也是人类的通性。当然，这其中也不乏一些自控力特别好或者天生就很勤劳的人。但是在企业中，为别人打工，钱拿得一样多，能少干些就是赚了。很多人都抱有以上的想法，认为给别人打工没必要那么尽力。也正是有这种想法的存在，才会使监工这种职业很早就出现在人类的历史上。有人监督，工作不得不卖力；有人监督，心中就有顾忌，自然工作就会认真对待。没有人检查自己的工作，你不自觉地就会懈怠；如果有人要检查自己的工作，你也会自然地紧张起来。人就是这样奇怪，没人管还不行。

  世界两大快餐巨头麦当劳和肯德基都很懂得这个道理。麦当劳有名的“走动式管理”，既让管理人员下到基层体验了第一线的工作，又使员工的工作受到了监督，可谓是一石二鸟之举。管理人员到各店里现场指导员工解决问题，不仅能使管理者更加深入地了解这些员工，对员工的工作起到监督的作用，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，还会使员工们有一种被重视和尊敬的感觉，这样更加能促使员工积极热情地工作。肯德基的监督方法更绝。肯德基的国际公司设在美国，但它雇佣、培训了一批专门的监督人员，让他们佯装成顾客，不定时地秘密对全球肯德基各个分店进行检查评分。这让肯德基的各个分店的经理和雇员，无时无刻不感觉到一种压力，对工作是一点也不敢怠慢。通过这种方式，不仅使肯德基对它的各个分店的情况随时有所了解，而且这种有效的监督也大大地促使肯德基的员工们提高了工作效率。

  很多时候，公司的管理者总是抱怨公司决策落实起来难的问题，其实这往往是由于公司没有一个有效的监督体系。如果领导把任务布置下去，并能及时对这些任务进行检查，而且对任务的完成程度进行评估，实行相应的奖惩制度，那么决策落实难的问题基本上就不会出现了。可是就怕有些领导把决策一宣布就不管了，没有检查，没有奖惩，员工们也没有压力和动力，那么决策就只能是一句空话、一纸空文。所以，当公司的决策难以落实时，不要责怪员工的执行力差，而是从自身找原因，想一想是不是自己的监督工作没有做到位。

  有效监督是一种尊重

  海尔集团之所以能够取得今日的成就，与其高效的监督管理机制是密不可分的。在海尔集团工作的任何员工都要接受三种监督：一是自我约束和监督；二是互相监督，即小组或团队内成员互相约束和监督；三是专门监督，即集团内专门负责监督的业绩考核部门的监督。

  集团内的领导干部除了受以上三重监督外，还得经受五项考核指标。这五项指标分别是：自清管理，创新意识及发现、解决问题的能力，市场的美誉度，个人的财务控制能力，所负责企业的经营状况。这五项指标被赋予不同的权重，最后得出评价分数。

  每个月海尔集团都会对干部进行考核评比，对表现出色的干部进行奖励，对工作出现差错的干部进行批评，即使工作没有失误但没有起色的干部也被归于受批评的行列之中。那些在车间里工作的员工，更是每天都要经受考评。在海尔的生产车间里通常会有一个S形的大脚印，这正是为表现不好的员工准备的。每天下班时，车间里的班组长就会对一天的工作进行总结，而表现不好的员工就要当着大家的面站在那个S形的大脚印上反省。

  正是这种严格的监督机制，使海尔上下干部员工对工作都有了很高的主动性和积极性，工作效率也大大提高，人人都不想落后而争当先进。同时，海尔还建立了一套有效的激励机制，与监督机制相辅相成。其实，有效的监督也是一种激励。相应的奖惩，能促进员工更好地工作。正因为这种有效的监督，使海尔不断地走向成功，走向世界。

  人们往往认为给对方足够的自由和空间，是对他尊重；其实有效的监督，也是对人的一种尊重，是对他人劳动付出的一种尊重。干好与干坏都一样，谁还会有干劲呢？有监督，有评比，有奖惩，人们才会有进步的动力。人们的付出都想得到别人的认可，有效的监督就是对他人工作的一种肯定，把你当做一个有能力完成本职工作的人，才会对你有所要求，才会对你进行监督，这就是一种尊重。

  上对下和下对上的互动
  全美第一大DIY店Home Depot公司的管理者，非常懂得有效监督的好处。该公司也采用“走动式管理”的方法，领导者不定期到各店进行巡察，不仅对员工的工作进行监督和检查，而且还借机对相应的主管进行教育，以提高其管理能力。

  同时，该公司的创始人之一肯·蓝高，不仅提倡上级对下级的监督，而且还提倡下级对上级监督。

  在一次巡察中，他就借机向员工和一部分主管宣传了这种思想。他希望这些员工和主管们可以学习向上管理，在完成上级交代的任务后，记得问上级一个问题：“我已经按您交代的做了，现在请告诉我，此举对我为顾客提供最佳服务有何帮助？”这样，才能使上级将工作重心放到员工的真正使命上。员工的真正使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。

  这种上对下、下对上的有效监督，形成了员工、主管、领导三方良性互动，从而提高了整个团队的工作效率和效益。

  有效的监督，不是对员工能力的不信任，而是对员工劳动付出的一种尊重；有效的监督，不是公司对员工的苛刻和压迫，而是对员工工作的一种肯定和激励；有效的监督，不是让领导时刻盯着员工，又累又苦地活着，而是要企业自身建立起一套完善的监督体制和奖惩制度。总之，有效的监督是企业发展必不可少的管理手段。

  破窗效应：在第一时间修复漏洞
  美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依。

  如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，他人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

  任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。对破坏的行为不闻不问或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。管理者要维护制度，营造环境，及时补漏。

  修好第一扇被打碎的窗户

  破窗理论揭示了环境具有强烈的暗示性和诱导性。任何一种不良现象的存在都会传递一种信息，导致这种不良现象无限地扩展。这种情况在生活中经常可以见到。

  比如，在窗明几净、环境优雅的场所，没有人会大声喧哗或吐痰；相反，如果环境脏乱不堪，就时常可以看见吐痰、打闹、互骂甚至随地便溺等不文明行为。又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，那么谁也不会不顾别人的眼光而贸然插队；相反，车辆尚未停稳，如果有几个人猴急地你推我拥争先恐后，后来的人如果想排队上车恐怕也没有耐心了。

  这个定律告诉我们，对管理秩序的任何偶然的、个别的、轻微的损害如果不闻不问、反应迟钝或纠正不力，其后果可能就是纵容更多的人去破坏它。于是用不了多长时间，各类有损公共秩序的行为就会如雨后春笋般地滋生出来。

  为了防止这种情况，最好的办法就是及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户“。

  比如，在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，就能营造出文明而富有教养的氛围。从我做起，从身边做起，是很重要的。千里之堤溃于蚁穴，对于看起来很小的过错决不能掉以轻心，因为它可能影响深远，呈蔓延之势。

  这个定律还启示我们，越是无秩序的东西越易受到侵犯。因为第一扇窗户打碎了，秩序被破坏，后面的侵害就会接踵而至。一个团体，如果处于混乱之中，就很容易被外来的力量侵扰甚至被吞并。

  比如某杂志社产权之争延续数年，人心不齐，矛盾错综复朵，于是不仅有人想侵吞这个“天上掉下的馅儿饼”，广告商、发行商也乘机拒付广告、发行费。与此成鲜明对比的是另一家杂志社，那里管理严密，制度规范，不仅外人无法插手，就是广告商、发行商如果费用不到位也绝对上不了广告，拿不到发行权。

  中国有句俗语“家不和，外人欺”。一个家庭、一个单位、一个企业，如果内部矛盾重重、纪律松散、规章制度不健全，就容易被人坑骗、欺负。而针对这种状况，最好的办法就是增强团体的内部凝聚力，内部井然有序，才能无懈可击。

  教导第一个犯错的人

  在日常生活和工作中，经常可以发现这样一些现象：一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空；桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；有的员工工作中违反程序，还称“××都是这样干的！”或者“上次就是这样做的！”；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发生甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重……

  “破窗理论”在社会治安和企业管理中给我们的启示是：必须及时教导第一个犯错的人。我们中国有句成语叫“防微杜渐”，说的正是这个道理。

  纽约市交通警察局长布拉顿受到“破窗理论”的启发，他在给《法律与政策》杂志写的一篇文章中谈到：“地铁无序和地铁犯罪在20世纪80年代后期开始蔓延。那些长期逃票的、违反交通规则的、无家可归骂街的、站台上非法推销的、墙壁上涂鸦的……所有这些加在一起，使得整个地铁里弥漫着一种无序的空气。我相信，这种无序就是不断上升的抢劫犯罪率的一个关键动因。因为那些偶然性的犯罪，包括一些躁动的青少年，把地铁完全看成可以为所欲为、无法无天的场所。”

  布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票嫌疑犯中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票嫌疑犯中，就有一名携带武器。最终，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然开始下降，治安大幅好转。

  1994年1月，布拉顿被任命为纽约市的警察局局长，就是因为他对“破窗理论”的出色阐释。之后，布拉顿开始把这一理论推广到纽约的每一条街道、每一个角落。他指出，这些小奸小恶正是暴力犯罪的引爆点。针对这些看来微小却有象征意义的犯罪行动大力整顿，结果带来很大的效果。

  “警局的最高领导居然要关心街头那些‘毛毛雨’犯罪，这在纽约市是史无前例的，甚至在整个美国绝大多数警察局也是史无前例的。”马里兰大学政策研究专家沙尔曼感慨地说。

  在“破窗理论”的指导下，纽约市的治安大幅好转，甚至成为全美大都会中治安最好的城市之一。人们把这个庞大的都市几十年来从没有过的崭新气象都归功于布拉顿，但功高震主，1997年3月，布拉顿被当初任命他的纽约市长朱利安尼请出了警察局。

  遵守规则，人人有责

  “破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的应用意义是显而易见的，在企业管理中也有重要的借鉴意义。

  在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：

  （1）清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。

  （2）整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。

  （3）清扫：给有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。

  （4）清洁：减少“红牌”的数量。

  （5）修养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。

  “红牌作战”的目的是，借助这一活动让工作场所得以整齐清洁，打造舒爽的工作环境，并进而养成企业内成员做事有讲究的心，久而久之成了习惯，大家遵守规则认真工作。

  许多人认为，这样做太简单。芝麻小事没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁，这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。

  惩罚破窗者，奖励补窗者

  公司对员工中发生的“小奸小恶”行为要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿、积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。

  美国有一家以极少炒员工著称的公司。一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板安放收取起加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想到第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的不规则形状的总裁室，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对与公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”离开公司那天，杰瑞流泪了。工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司不可碰触的东西。

  这个材料告诉我们，对于影响深远的“小过错”“小题大做”地去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智之举。

  另外，公司要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。

  横山法则：真正的管理是没有管理

  日本社会学家横山宁。

  最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。其寓意就是，好的管理是触发被管理者的自发管理。

  有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，过多地强调“约束”和“压制”，效果会适得其反。了解员工的需要，给他们提供发展自己的机会，会激发起他们的自发控制。真正的管理，就是没有管理。

  真正的管理，就是没有管理
  在管理的过程中，管理者常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。

  “做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

  微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。

  微软是个公平的公司，这里几乎没有特权，盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。

  促进员工自我管理的方法就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。

  自治比他治更加有效

  有人说管理，就是管事管人，其实真正的管理是让人管事、让人管人。最有效的管理，或者说管理的最高境界是引导或激发员工自律、自治。

  有句话说得好，最好的管理就是没有管理。这话听起来很玄，其实道理很简单。所谓的没有管理，就是指不要强制，而是让下属自觉地自我管理。看起来，管理者没有进行外在的管理，而内在的感情约束却使员工自觉地遵守纪律、认真工作。强制他人做某件事，和让这个人自愿做这件事的效果肯定不一样。无论是从完成的质量，还是对方的心情都是大有区别的，所以强制肯定不如让他们自制。如果你一直坚持事必躬亲，对谁都不信任，那你不仅活得很累，你的管理也没有效率可言。你不可能时刻盯着每一个员工，监督着他们好好工作，只有放手让他们自己干，相信他们、尊重他们，那么他们也不会辜负这份信任和尊重。

  春秋时期，孙叔敖作为楚国的令尹在苟陂县一带修建了一条又宽又长的南北水渠。这条水渠足以灌溉沿渠的万顷农田，可是当地的农民却不知这水渠的真正价值，只顾自己的眼前利益。一到天旱的时候，渠中少水，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了渠中央。到雨水多的时候，渠水上进，这些农民为了保护庄稼和渠田又偷偷地在堤坝上挖开口子放水。就这样，一条辛辛苦苦费了多少人力物力挖成的水渠，结果被沿渠的农民给弄得遍体鳞伤、面目全非。不仅如此，因为不断地种、挖，这条水渠还经常因决口而发生水灾，好端端的一项水利工程就这样变成了当地的一大水害。面对这样的情形，历任苟陂县的行政官员都束手无策。每当渠水暴涨成灾，就只好调动军队去修筑堤坝、堵塞漏洞，进行抢险救灾。

  到宋代，李若谷出任苟陂县知县时，这种情况依然没有改观。这个知县却很有手段，他只是写了张告示贴在了县衙外，就再也没有人敢去偷挖水渠放水了。这是怎么回事呢？原来那告示上清楚地写着：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”谁也不想去修堤，于是他们自觉地就不去破坏渠堤了，而且还互相监督，防止其他人去挖堤。

  这就是激发人自律的效果和好处。

  在管理的过程中，我们常常忽视了这一点。一味讲约束、压制，不仅达不到预想的目的，而且往往适得其反。

  如果可以让员工们自发管理，就会大大地刺激他们的工作积极性，感觉他们不是在为别人工作，而是从内心深处想要好好工作。自治要比他治好得多，也有用得多。

  聪明的企业家、老板都是把任务交代下去，放手让下面人去做，完全地尊重与信任自己的下属，满足员工的需要，激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们去自发控制。

  建立一套为大多数员工认可的企业目标、价值观念以及企业精神等理念的文化系统，将企业目标与企业员工的追求联系起来，这样才能实现企业员工从“要我做”到“我要做”的思想转变。当一个企业的员工真正意识到自己的理想和公司的目标一致时，他们的行为就自然地回归到了公司的制度要求当中。

  管理者要有放权的魄力
  权力是个很神奇的东西，你越想死命抓住它，却越是得不到它。当你不在乎它了，把权力都分给别人时，却不经意间得到了比以前更多的权力。这是舍得的道理，也是管理的智慧。

  作为管理者，你不可能时刻控制监管着你的员工和属下，再严密的制度也有管不到的地方，靠监管永远达不到理想的管理效果。只能激发员工的积极性，让他们主动地自律，进行自我控制，这不仅让管理者省了很多心和事，而且会产生很好的经济效益。

  那么，怎样才能让员工自律自制呢？最重要的就是要尊重和信任员工，把权力适当地下放给员工，给员工一定的自决权。有了自决权才会有主动权，有了信任才有动力，这样员工才会自发地工作，自觉地进行自我管理。

  微软公司在这方面就做得非常好。作为软件开发行业的老大哥，微软却是个非常公平的公司。连盖茨也没有什么特权，一切以能力说话。可以说，微软的员工基本上都是自己管理自己。公司只是给你一个抽象的任务，而需要你去具体地完成，至于如何完成那是你自己的事，公司主管绝不指手画脚。所以，很多做软件的人都说，微软是搞软件开发的天堂。对于这种极具创造力的行业，就应该这样放手让员工去做，给他们发挥的空间和决定的权力，这样才能最大地调动他们的工作积极性，使他们设计出令人满意的产品，给公司带来更大的经济效益。

  上海保洁公司引来国际餐饮巨头百胜集团（旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白，并已参股小肥羊）携200余位高管到它的北京牡丹园店，进行参观和学习。他们学习什么，肯定是学习先进的管理经验。上海保洁公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能行使的权力，200万元以下的开支，副总可以决定使用；100万元以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。即使是普通的一线服务员都可以决定是否为顾客赠送果盘或者零食，而当食客对于餐厅提出不满时，他们甚至可以直接决定为其打折或者免单。就这样，把权力都放给了属下，所以上海保洁公司的老总一般生活都比较惬意自在，到处学习游玩。就因为敢于授权，放心下属，信任员工，才会有如此轻松舒适的生活。因为如此的信任放心和大胆授权，才使员工的工作激情高涨，工作主动性强，公司的经济效益与日俱增。

  每个人的能力和精力都是有限的，用人不疑、疑人不用。既然请了来为自己工作，就要充分地信任员工，相信他们有能力完成他们的工作，没有自己的监督他们会完成得更好。

  人一般都有种逆反心理，就像小孩子一样，你越管他，他越是不听话。因为他也有自己的想法，不是任人摆布的棋子；他也有自己的尊严，不是被人关押的犯人；他也有自己的目标，不是一无所知的傻瓜。所以，放手让他们自己活，反而会发现他们把一切都安排得很好。

  在管理上也是一样。给员工充分的自决权，才能让员工展现出最强的能力，发挥到最大的作用。所以，把权力下放是管理的高招，不仅落得清闲，还能收获更高的效益。

  (本章完)