第11章 培养：授人以鱼，不如授人以渔

  第11章 培养：授人以鱼，不如授人以渔
  授人以鱼，不如授人以渔。

  ——老子（中国）
  造人先于造物。

  ——松下幸之助（日本）
  水无积无辽阔，人不养不成才。

  ——吉格·吉格勒（美国）
  吉格勒定理：水无积无辽阔，人不养不成才

  美国培训专家吉格·吉格勒。

  除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

  水无积无辽阔，人不养不成才。通过培训，可以使新员工迅速适应现实的工作，缩短适应期；可以增强员工的专业技能，促其快速成长。

  培训——授人以“渔”

  很多领导一听培训就摇头：我都舍不得花钱给自己培训，这么奢侈的事还是让那些有钱的大企业去做吧。其实中小企业初期的培训，一分钱都不用花，因为企业主自己就是培训师。并且，上班的每一分钟，和员工的每一次交谈，都可以视作一次培训。只要你善于掌握，用不了多久，你会发现自己轻松了，也可以有更多的时间考虑更重要的问题了，比如公司的下一步发展计划。

  很重要的一件事是培训完成后，你要让受训的人复述一遍并指正其中的错误点，直到受训者能够清晰、完整地复述你告诉它的内容为止。

  首先需要进行的是常识培训。你必须告诉员工，在这个企业工作需要的常识。一些是关于企业内的，比如和员工工作相关的上下游工序的负责人，应该如何交接，怎样真正完成一项工作，等等。另一些是企业外的，比如有一个顾客要邮购公司的某产品，是应该款到发货还是货到付款，诸如此类。你可以把这类常识列一个清单，想清楚如何应对此类情况的，然后分别告诉承担这些工作的人就可以了。只要你坚持这样做并随时修正在工作中发现的问题，过不了多久，企业就会拥有一套比较完整的工作职责和工作流程了，你会发现自己轻松了一点点。

  许多大企业拥有比较完善的新人入职教育，也不过是这样多次的操作积累罢了，没什么复杂的。并且，你的风格会在多次这样的简单培训中潜移默化地影响每一个员工，久而久之，企业文化也就形成了。

  常识培训非常重要，因为这种培训将帮助你的员工迅速进入到你要求的工作状态。当一个员工新进入一个企业时，面对完全陌生的环境，他可能连一般水平都难以发挥。

  其次是建立共同愿景。“愿景”这个词的意思是目标的图形化和具体化。如你想要幸福的生活，用愿景来解析可能就是有车、有房、有上百万的存款、孩子上名牌学校、成为职场精英，等等。当然，还可以更具体些，如车子的品牌，房子坐落在哪里，存款在哪家银行，孩子上哪所学校……越具体就越能引发你的成功欲望，越能驱使你奋斗，这是成功学的重要一课。

  技能培训是持续不断的工作。作为企业的老板，你可以把这件事情交给资深的员工去做，并为此支付额外的津贴。千万记住，任何人额外的付出都应该得到额外的回报，免费的东西并不可靠。但你肯定要制定明确的标准，比如达到的程度。

  体验式培训——跳出框外思考

  别具一格的管理培训课程培养参加者的创造力，并挑战他们的忍耐极限。

  如果你觉得在水中游泳或玩大块拼图游戏似乎是一种奇特的管理培训方式，那你显然是少见多怪了，至少意味着你没参加过体验式培训。

  体验式培训一般由专门的培训机构开展实施，我不再抱怨“IWNC”公司就是其中最有名的一家。这家体验式学习公司专门培训员工“跳出框外思考”，目前在中国大陆、中国香港都设有办事处。其课程安排通常为期三天，并在一些偏远的地点举行，如位于长城脚下的乡村、杭州西湖边上，或静谧且风景如画的中国香港大屿岛上的培训学校。该公司不会在乎于平淡无奇的酒店空调会议室举办讲座，既不使用投影仪，也没有生动的电脑图表。

  “我们采取的是体验式培训，让人们在培训中展现其真实的行为。”该公司中国办事处总经理布朗说，“我们采取辅助技巧，协助参加者分析、讨论他们在活动中的行为，并带回到他们的工作场所中。许多参加者都是工商管理硕士，而且一般都是非常精干的年轻人。但他们缺乏交际技巧、主动性及创造性，这些是他们所受教育没有提供的。”

  每个培训小组一般由管理层及以下的多名成员混合而成，这是个优良组合。每个人的穿着都很随意，咋一看没人能知道谁是上司。

  另一个重要条件是培训地点应远离工作场所。美国汽巴公司中国香港染料部经理西蒙斯对此深有感触，他在6个月之内让包括自己在内的80名员工参加了“我不再抱怨”课程。他说：“没有电话干扰，甚至没有移动电话，简直太妙了。”

  通常情况下，“我不再抱怨”课程是企业更大培训项目的重要部分。诺基亚的中国公司在12个月内分别举办了4次“我不再抱怨”课程，对象是新招聘的员工，旨在让他们建立彼此的信任感及承诺。

  虽然这些管理技巧源自西方，但这类培训在很多国家和地区都适用而且受到了欢迎。另外，培训练习活动中有关失败比成功的经历能教给人们更多东西。

  第六项修炼——全面品质学习

  强大而成功的企业是建筑在不断提高质量的学习上的。

  企业成功的道路千万条。拥有一个能执著追求、不懈学习的组织，就是一条有效的道路。企业不仅只是要学习，更要建立全面品质学习，才能为持续、稳步的成功打下坚实的基础。

  “学习型组织之父”彼得·圣吉将他的“第五项修炼”聚焦在学习型组织上。但他的理论在付之于实践时仍然有不足之处：他停留在第五项修炼，或者说只强调系统学习。事实上，当你与操作员谈话时，他们根本无法理解系统的概念，同时此概念也与他们日积月累的经验相去甚远。在第五项修炼的基础上应该发展“第六项修炼”——全面品质学习。

  全面品质学习的主要要素是什么？
  全面品质学习需要头脑思维方式的改变。企业组织总是先确立一个长期的目标，一般是由行政总裁首倡并确定下来，然后由高级管理层拟定使命说明来进一步将这个长期目标具体化，经理人随后将这个目标传达给员工。这一切听起来顺理成章。事实上，效果并不好，当这个目标沿着命令链层层向下传达时，它往往会渐渐“退化”甚至“扭曲”。人们会忘记先前说过的一切，并很快依然我行我素。

  理想的方法是要先行动起来。行动成功之后，人们的行为自然就会随之改变。然后高级管理层就可以坐下来，写好体现远景目标的使命说明书。

  日本的“5—S法”是引发行动的好工具。5—S是由五个日本词语组合而成，翻译过来就是结构化、系统化、净化、标准化和自律化。举例来说，如果你想将一个工厂或者部门提升到世界一流水平，你可以通过“5—S法”达到这一目标。“5—S法”是行动导向的，并且确实需要组织中每个人努力。

  大部分企业都非常欢迎组织学习行动导向理论。但也有人认为，行动导向理论在实践方面会变得越来越迟缓。人总是过分拘泥于日常工作，尤其是在经济不景气时则更为严重，完全将学习撇在一边。人们总误以为学习不是一件紧迫的事。不过仍然有一些组织在不断学习，而且是迅速学习。微软公司就是一个学习型组织的非常好的例子，微软无时无刻不在学习和宣传新的观念。

  如今，我们看到企业变革的节奏已经加快。这就意味着，企业要把握机遇或是摆脱其他快速学习型企业的竞争威胁，就必须以更快的速度学习。如果意识不到企业学习的必要性和紧迫性，企业必将眼睁睁地看着自己落伍；而那些善于学习者，必将成为竞争的胜出者。

  作为一名领导者，在促进组织学习过程中应扮演重要角色。

  你最重要的任务就是以身作则。在关键时刻或是面临关键任务时，你必须树立榜样，表现出决不动摇的坚定意志来。

  树立一个好学的良好榜样。如果企业需要不断全面学习，你就要为员工做出表率。你一定要让每个员工都看到，他们的上级每天都在不断学习新的东西。如此一来，员工们迟早会效仿的。现在，你的任务已不再是发号施令，而是展现出学习的能力。无论环境如何，绝不能畏惧，应该继续学习。请牢记质量管理大师戴明的忠告：“组织中决不应存在恐惧。”

  要使学习确实有效果，个人培训与团队学习就要互为补充，在同事中共享经验有助于企业内部的成长。当然，这种情况只有组织具有一定的架构时才会发生。学习过程的规划是自上而下的，然后才是自下而上地让每个员工都参与进来。

  外包等趋势是否会影响企业组织学习？这种趋势是否会与组织内部、外部的学习产生不协调，并最终对企业不利？

  这一切都取决于供应商与客户之间的合作关系。用现代的观点来看，外包需要是一种非常亲密的合作关系，和婚姻有点类似。在这种情形下，这种学习必须扩展至供应商，否则一切都会白费。外包以及其他趋势都不应该阻碍学习，外包应使得学习成为理所当然的事情。外包供应商也许可以从他们的客户身上获得经验，他们可以利用这些经验，使其组织受益。

  岗位不同，培训亦有别
  在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训安排就有其独特性。

  基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，而这两方面经常容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技术，工作就会难以开展。大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，因此当他们成为基层管理人员后，就必须通过培训尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责，改变自己的工作观念，熟悉新的工作环境和习惯新的工作方法。

  而一般员工则是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。

  在管理人员训练新员工的过程中，可能会犯些什么错误呢？

  第一个错误就是相信这件工作简单无比，仅仅示范一下别人就能很快掌握了。如果这样想，那就大错特错了。要知道，那些看似轻而易举的事情对第一次尝试的人来说，也许是相当困难的。有时即使教授一个曾经做过这项工作的人，掌握起来也不如想象的那么快。

  第二个易犯的错误就是一次给员工灌输的东西太多，使他们消化不了。大多数人一次只能消化三个不同的工作步骤或指示，因此，在接下去讲述之前要确认员工是否已经掌握了前三个步骤。不要显得紧张、焦急或不耐烦，这样有助于缓解员工的紧张情绪。如果有人犯了错，千万别说类似于“我刚刚才示范给你看了该怎么做的”的话，而最好这样说：“开始的时候是容易出错。别急，试试再做一次，熟练了就好了。”

  别忘了，学习是件十分容易让人疲倦的事。所以，即使培训者自己还没感觉到疲倦，也应该考虑员工的状态。培训者应该在训练的过程中，保证员工有足够的休息时间。

  切记：要想取得好的培训效果，必须要对不同层次、不同类型的人才区别对待。

  造人先于造物，用人不忘育人

  “造人先于造物”是日本经营之神松下幸之助的人才观的直接反映。松下幸之助认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使员工的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”

  松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：“纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。”

  由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技术研究开发工厂曾有职工1000多名，提案总数却达7.5万个，平均每人50个提案。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10%。

  及时认真、全面公正地对员工提案作出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案，评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内审并公布结果，以取信于员工；二是认真，进行严格审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；若被认为尚欠成熟但有深入研究价值者，则鼓励其做进一步的研究，公司提供方便。

  松下幸之助总结的育才方针有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守成规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体地支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。

  松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问“松下公司最大的实力是什么”时，松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力。”他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：一是，强烈感到培育人才的重要性；二是，要有尊重人才的基本精神；三是，明确教诲经营理念和使命感；四是，彻底教育员工企业必须获利；五是，致力于改善劳动条件及员工福利；六是，让员工拥有梦想；七是，以正确的人生观为基础。

  依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，松下公司创造性地培育出了一批又一批杰出的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。

  彼得原理：莫让员工溃败在晋级的天梯上
  管理学家劳伦斯·彼得。

  每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。即：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

  管理者要把下属安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励让他们最终迷失甚至溃败在无尽的晋升阶梯中。

  晋级不是爬不完的天梯
  现实的管理中，我们总能发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况就是典型的彼得原理的体现，对于员工和组织双方来说都没有好处。

  晋升，作为一种鼓励、奖励的手段非常普遍。然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人由于在工作中做出了成绩，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。结果无论哪一种人，当他们终于得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中滋味只有当事人知道。

  下面是彼得博士的研究资料中的一个典型案例：
  杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。

  在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。

  然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。

  他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣要浓厚。

  因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任工作的领班了。

  像杰克这样被提拔，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔主管跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越多。虽然这种出发点是好的，结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。

  对于一个员工来说，他的表现是否优秀往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。

  明智的领导者，一定要懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励让他们最终迷失甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。

  避开彼得原理的陷阱

  彼得原理告诉我们，在任何层级组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你有多少聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。

  例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为；一位优秀的研究员被提升为研究院院长；一位熟练的高级技工被提升为经理人后束手无策……

  这些彼得原理陷阱，主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。那么，我们应该如何去避开呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。

  1.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制

  对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。

  实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类型的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。

  2.加强对各类岗位的工作岗位研究
  建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，只能防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼得原理陷阱，要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。

  3.建立岗位培训机制
  在这个现代化的社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍。

  如今，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业都非常重视企业的岗位培训，且大都建有自己的专门的岗位培训机构，如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院、海尔大学等。

  4.实行宽带薪酬体系
  所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。

  设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工能够全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，否则，可能自己月底的收入就会很可怜。

  通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格人才。

  神奇的彼得治疗法
  如果你仔细审视世界，会发现很多东西都是成对出现的，如好与坏、左与右、对与错，等等。事实上，虽然彼得原理无处不在，但庆幸的是，彼得也给我们献出了他的彼得治疗法：

  1.彼得宽慰法

  就层级组织学的观点而言，宽慰法是应用中立的法则以抑制到达不胜任阶层所导致的不良后果。彼得宽慰法的做法是以意念代替行动，即要从内心上认同一盎司的意念值一磅的行动。

  现在，让我们看看彼得宽慰法如何应用于更广的范围：不胜任的员工以高谈工作的神圣来取代努力争取晋升；不胜任的教育人员放弃正常教学，而一心赞扬教育的价值；不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏；不胜任的太空人会撰写科幻小说；而性无能的男人则把精力花在创作情诗上。

  所有这些彼得宽慰法的实行者也许没有多大贡献，但至少他们没有给事业发展造成任何伤害。同时，他们也不会干扰各行各业胜任者的正常活动。总之，彼得宽慰法可以防止职业性的瘫痪。

  2.彼得舒缓法

  尽管人类还没全部到达整体生存不胜任的程度，但如前所述，确实有许多人已到达不能胜任的阶层，并迅速和这个与时俱进的世界拉开了距离。

  一些舒缓的方法使他们能活得更快乐、更舒服一些。例如，员工可以用其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。这种替代技巧，使得员工置身于他所谓的“快乐大家庭”里。

  3.彼得预防法

  根据层级组织学的观点，所谓预防是在晋升极限并发症出现前或层级组织退化尚未开始前，应先采取预防措施。

  我们不妨考虑应用“创造性的不胜任”来解决人类生存不胜任的大问题。在生命旅途中，我们用不着放弃晋升，但是我们可以审慎创造一些不相干的不胜任，从而防止我们获得某种不适宜的晋升。

  4.彼得药方
  彼得药方的真正疗效就是人们积蓄许多的时间、创造力以及工作热忱，将其运用于有建设性的工作上。

  例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、高效率的快捷系统，我们可以开发不会污染空气的电源（发电厂可利用无烟燃烧器来燃烧垃圾并产生电能）。这样，我们便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观。我们也可以改善汽车的质量和安全性，使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，于是人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。

  为数量而追求数量无法使人类获得最大的满足，人们只有透过改善生活质量才能得到真正满足。

  (本章完)