第10章 指导：管得越少，管得越好

  第10章 指导：管得越少，管得越好
  管得少，就是管得好。

  ——杰克·韦尔奇（美国）
  尽量去了解别人而不要用责骂的方式。

  ——戴尔·卡耐基（美国）
  对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

  ——洛伯（美国）

  超限效应：犯一次错，只批评一次

  美国文学家马克·吐温。

  马克·吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。这种由于刺激过多或作用时间过久而引起逆反心理的现象，就是“超限效应”。

  管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度、换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。

  批评切忌喋喋不休
  批评的质量与其数量之间并不存在正比的关系。有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责会增加下属的逆反心理，即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。

  严重的是，有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢？一种可能是被批评者垂头丧气，另一种可能则是他忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，还要抓住不放，实在太过分了。”性格怯懦者会因此丧失信心，较刚强者则说不定会发起怒来。显然，领导这么做是不明智的。有些领导认为下属并非真心认错，实际上不论认错态度真假，认错本身总不是坏事，所以应该先肯定下来。然后便可循此思路继续下去：错在何处？为什么会发生这样的错误？造成了什么恶劣后果？怎样弥补损失？如何防止再犯类似错误？只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。

  须知一千个犯错误的下属，就有一千条辩护的理由。下属能自我反省承认错误，就不应太过苛求。总之，犯错是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。无论如何，在下属认错之后，领导者只能努力帮助他迈向第三阶段，而不是其他。

  批评切忌不分对象和场合

  要做到有效的批评，就必须注意随着批评对象和场合的不同改变批评的方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。

  就对象而言，我们应该着意于他的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素。不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些，而对于一些要求员工自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。不同年龄的人批评也应有所差别：年长者应用商讨的语气，对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多，而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。

  比如，对年老者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼；对年少者用“小×”来称呼，增加亲近感，就能增强批评的效果。就性格上的差别来说，瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型的人开朗活泼，善于交际；内倾型的人则孤僻恬静，处世谨慎。对他们领导者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只须蜻蜓点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东南西北。

  同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的领导者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的领导者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在公开场合批评下属，实在无可避免时也应注意批评的力度。这一点尤为重要。古代有一位侠客，他的属下有求于人。一次朋友问他：“有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他。就是如此。”领导应该明白，你既身为领导，无论如何你总该对单位的人和事负有责任，这是推不掉的。喜欢将“家丑外扬”，反而暴露出你的领导不力，或由你制定的领导体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。

  批评重在以理服人
  管理者对下属进行批评要注意方式方法，要逐步地输出批评信息，有层次地进行批评。

  与表扬相比，管理者更要注意批评的方式方法了。

  在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即通，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，管理者对这些人进行批评就应该讲究方式方法，不宜直接进行批评；有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，管理者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认、搪塞掩饰，甚至转嫁他人，管理者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。

  管理者在进行批评时，对下属的错误和缺点不能“和盘托出”，而要有目的、有重点地逐步指出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应、逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。

  愿意受表扬，不愿受批评，是人所共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，管理者如果换一个角度，从平等的地位、以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。

  管理者要针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的抵触情绪，提高批评意见的可接受性，使他们感到管理者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。

  有效斥责的8个标准

  要使“斥责”的行为保持指导下属的原来面目，你得留意下列几点。

  1.斥责之前，先使自己冷静

  如果不先使自己冷静下来，斥责就会变而为“怒骂”或是“愤怒”。

  2.理由充分明确
  要让下属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，受斥责的人定会心服口服。

  3.勿伤自信
  斥责的目的在于“育才”，因此，必须考虑到“不伤及下属的自尊”“不使下属的自信因而丧失殆尽”。例如，你应说：
  “我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。”

  4.使其反省
  设法让下属能够“自动反省”。最高明的斥责方法是能叫下属在挨骂之后，说：“这的确是我的过失，以后我一定改过来。”

  5.考虑到时间、场所、状况

  斥责下属时必须顾及他的面子，尽量在“一对一”的情况下冷静地斥责。

  6.气氛要开朗

  斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里去。挨骂的下属一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：“哼，你尽管骂吧？才不是那么容易就被你驯服的货色哩。”

  如此一来，斥责的功用未生害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？

  7.斥责得利落

  通常，挨骂的下属心中都想：“糟了。”悔意已生，理由嘛，他也心里有数。因此，要斥责得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。

  8.斥责之后，立刻转变气氛

  下面就是一个用批评来激励下属的好例子：
  吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢？”他走后，员工们气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。

  虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的干劲，从而促进公司的发展。

  波特定理：对下属的错误网开一面

  英国行为学家波特。

  当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

  总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因，并帮助员工解决。

  紧盯错误会造成员工平庸
  通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。评价员工的重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，这与韦尔奇的适度宽容员工错误的方式不无关系。

  在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。

  美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在哪里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3~4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道在千万个新产品构思中可能只能成功1~2个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

  日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，公司不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。

  对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。一些企业对于失败的项目不但没有认真地深度概括失败的原因，反而采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们将工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在给予失败者具有挑战精神的激励，并让失败者从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。

  优秀的管理者在员工犯错的情况下是不会一味地责怪的。他会宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。

  在管理事务中，领导要学会宽容下属的错误。

  宽容换来下属的效命

  古人云：“人非圣贤，孰能无过。”作为领导对于下属的错误，也不宜给予全部否定或者一顿棒打，那样只会加重问题的恶化，甚至把下属推向矛盾暴发的边缘，造成下属的“破罐子破摔”的思想。有句话说得好，“团结能者干大事，团结老实人干实事，团结坏人不坏事”。其中的道理不言自明。一次两次的失败不能够证明问题的终结评价，当犯了错误的下属在为自己的行为懊恼之时，领导对其的斥责只能挫伤尚存的信心，受到很大的打击。也许他是一位很有才华的能者，却被你的一句否定之语判了死刑，哪还有来日的大显身手呢！
  相传春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭。席间美酒佳肴，歌舞妙曼，烛光摇曳。酒至兴处，楚王命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。

  忽然一阵大风刮过，吹灭了所有的蜡烛，厅堂里漆黑一片。席上一位官员乘机揩油，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上，并在楚王耳边悄声说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。”

  楚王听了，连忙命令手下先不要点燃蜡烛。接着大声向各位臣子说：“我今天晚上，一定要与各位一醉方休。来，大家都把帽子脱了痛饮几杯。”众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。

  后来楚王攻打郑国，有一位勇士独自率领几百人为三军开路。他过关斩将，直捣郑国的首都。此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，发誓毕生效忠于楚王。

  楚王表现出了一代霸主的大度。在当时男女授受不亲的社会风气下，楚王非但不治罪，还想办法替他遮羞，这种胸襟光耀千古。

  想想古人的作为，再想想我们自己。很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样，领导者在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和全局的利益。宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开、看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对人才要学会宽容。

  唐贞观十二年，魏徴在一次上疏中也说：“夫虽君子不能无小过，苟不害于正道，斯可略矣。”

  善待下属错误要讲原则
  作为领导或者其他管理者，要善待下属的错误，当然不是原则性的，要注意处理的方式。

  1.积极沟通，适时利导
  问清下属犯错误的原因，不要以武力相威胁，大发雷霆之怒。对于有的下属能够主动承担错误者，亦不宜“宜将剩勇追穷寇”。注意适时利导，批评后还要主动与其沟通一下，反省自我承担的领导责任。

  2.善待员工的过失，积极地应对问题症结

  首先，对于下属的失礼之处要宽容。如领导讲话之时，有人不能注意言行，引起会场的不雅。领导对此要“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”，不能动不动就耿耿于怀，简单报复；还要认真分析出现失礼的原因，尽可能给员工以宽容。其次，谨慎对待下属的失信。对于信誓旦旦的表白出尔反尔，既不要抢白，也不要强硬，细细分析其中的原因，找出客观和主观原因，帮助其继续努力，挽救因此带来的损失。再次，正确对待下属的失误。有的员工因为不熟悉业务、能力欠佳带来的失误，要冷静对待，既不要大惊小怪，也不要视而不见，尽快寻找补救措施，帮助分析原因，不要完全否定。

  3.用好犯错误的下属
  失败者的两个结果，一是成为更为辉煌的成功者，二是成为优秀的批评家。有的领导对于已经有过错误的下属永不启用，甚至打入地狱，这是很不理智的态度。领导不仅要有度量还要有海量，首先，要敢于启用犯过错误的员工，不仅允许犯错误，还要给犯错误者一个机会，赋予其以信心和勇气，以此体现领导唯才是举的思路。其次，要尊重和信任犯过错误的员工。比过去更主动、更热情地接近关心他，使其感受到组织的温暖。再次，对犯错误的员工的价值给予肯定，尤其要肯定其与众不同的优点。最后，领导还要敢于护短，尽量保护员工的责任心，让他感到一分支持。

  对于过错既要理性地面对，也不可全盘否定，充满爱心关心职工，是领导的理念和胸怀，更体现了领导的素养和策略。

  让下属自己从错误中学习

  当领导者直接指出下属错误时，下属的第一反应是不服气，总觉得自己没有犯错，只不过是与领导的标准不同，这种想法直接会影响整个团队的工作效率。

  刘军是一家知名企业的经理助理。他上班总是迟到，并且对于一些问题，即使重复出现他也总是不能按时作出反应。当经理发现刘军的问题之后，采取下述策略，成功地对他进行了批评和指正。

  经理让刘军坐在自己的位置上，然后对他说：
  “刘军，你知道我在每天早晨８点半是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次，可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话，对于这种行为你怎么看？”

  经理说完之后，就沉默不语，等待刘军的回答。刘军试图拖延时间，希望经理能够继续说下去，但是经理没有再说下去，所以他只能开始说话，不断地找各种借口为自己的行为辩解。最后，刘军终于为自己的行为感到尴尬，于是他只好承诺：“对于我这种迟到的行为，我没有什么可以说的。我答应你，以后我会尽量改正自己的行为。如果在接下来的两个月以内我按时上班的次数不能达到90%的话，我接受任何惩罚。”

  趋利避害是人的天性，好的方面是人人都向往的，而面对错误，即使是自己所犯的错误，也不愿意去直接承认。在企业的领导过程中下属犯错总是难免的，领导者如果想让下属认识错误并能积极地改正，就必须让下属从心底接受自己犯错的事实，让他自己意识到错误的根源，这样才有彻底改正的可能。

  那么，怎样做才能确保让员工认识错误并从错误中学习呢？以下是实践的步骤：
  步骤1：要让这位员工明白自己做错了，不要说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。

  步骤2：了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的，但并不全面。他可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就做出了冲动的反应，原因多种多样。

  步骤3：既然已经知道这位员工行事的原因，你就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。你向你的员工指出想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了你忽略的问题，你要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了你的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。

  洛伯定理：授权有道，分身有术
  美国管理学家洛伯。

  对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

  如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。管理者不能包揽各种权力于一身，要最大限度地向下属授权，以增强下属的积极性和创造性。

  领导者要做领导者的事

  提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，每天焦头烂额，效率却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力。

  首先，要最大限度地向下属授权。一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作、商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。具体地讲，授权有以下几条好处：
  （1）能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥。

  （2）能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率。

  （3）有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干。

  （4）能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量。

  （5）可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。

  其次，要尽量排除不必要的工作。领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力、提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再做精简，只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家，他在其名著《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。

  授权能使员工干得更好
  作为管理者，常常会遇到员工提出的“我能干得更好”的疑惑。假如碰到了，要采取行动确保你的员工受过培训，具备完成授权任务的条件。在你的支持、鼓励和指导下，他们会在工作中成长起来。希望你很快地说：“他们能干得更好。”这应该是你希望达到的目标。

  阻碍管理者成功授权的另一个原因是对员工缺乏信心。对于管理者而言，这是最具毁灭性的。当你因为对员工缺乏信心而对授权有所保留时，事实上，你使员工失去了发展能力的机会，而这些能力正是你建立对他们的信心的基础。这就造成一种无休止的恶性循环。管理者抱怨员工无法处理好被授权的任务，随之而来只好自己来完成工作。而员工也无法工作，缺少必要的锻炼。

  如果你感到无法进行授权是因为你对员工缺乏信心，那你应该主动拿出行动来。等待他们采取行动来建立你对他们的信心想法很不现实，你必须展现领导者的魅力，勇于承担风险，打破恶性循环。如若不然，情况只会变得越来越糟。

  一些管理者经常认为自己没有多余的时间花在授权上面。这种想法是可笑的，因为好的授权的主要益处之一就是为管理者节约时间。但是对于大多数管理者而言，为什么缺乏时间往往又成为授权的障碍之一呢？
  要成为有效的授权者是很花费时间的。你得花时间准备授权计划，与员工见面，布置授权任务，还要跟踪检查他们的工作进展。同时，你还得投入时间培训那些可能被授权的员工。既然授权的诸多方面都需要花费时间，那么管理者们回避授权又有什么好奇怪的呢？事实上，情况并非如此。

  对管理者而言，如果不授权，那么这些任务都必须由自己来完成，所花费的时间比授权所花的时间多得多，而如果管理者能正确地授权，节省时间的余地会更大。

  许多管理者因为害怕失去“CAP”（控制、权威、权力）而放弃授权。你对自己说“我不想授权是因为我会失去CAP”时，事实上，与这种顾虑进行的思想斗争就已经开始了。许多管理者发现这是最难以克服的障碍，因为他们必须放弃一些看上去是管理者的本质所在的东西。

  当你把一项任务授权之后，对于责任的转移，你的心里可能会涌起一种特别的感受。你可能会觉得失去了“CAP”，你不确定你是否会因为下属出色地完成任务而依旧获得好评。你应该正确地对待这种感觉，否则它们就会成授权的障碍。一些极端的情况，如果任其发展成你最担心的事情，它们就变得具有破坏性了，并且会严重地削弱管理者的管理效果。所以，没有理由让这样的想法存在。

  合理授权，分身有术

  北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理授权、给部下充分的信任和活动自由而实现的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

  他回答：“可以。不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”

  卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。

  那人继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”大约４个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩，当然目标已实现，但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了50万美元。

  卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司。现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费，可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

  由上面的这个事例可以看出，合理授权是多么重要。

  不愿授权和不会授权的领导者，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，领导者最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，还一些事可能根本无暇顾及。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。

  合理授权有以下两点重要作用：
  1.满足下属的自我归属感
  合理分权，有利于调动下属在领导者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。善于授权的领导者能够创造一种“领导者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。

  这些成功的领导者是通过信任下属、给下属提供充分加入有意义工作的机会，以此来刺激下属的工作意识。领导者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。领导者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使领导者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

  2.调动下属的积极性

  领导者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导者体系的总体水平，从而提高领导效率。领导者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，领导者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一方面，如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱；另一方面，下属因未获得必要信任，也会失去积极性，而合理的授权则有利于增强下属的积极性和创造性。

  扮演好教练的角色
  国外儿童教育学家做过一个有趣的试验：把几个儿童依次单独放在一个藏着监视器的小房间里，告诉他，身后有一个玩具，但是，要求他无论玩具发出什么动静都不要回头看。试验的结果是，所有的孩子最后都忍不住回头偷看了一下。试验的关键在下一步，每一个孩子从房间出来后都被问到是不是回头看了，有些孩子承认了，有些孩子就坚持说自己没看。教育学家说，孩子回头是正常的，因为他们的自制力抵抗不了玩具的诱惑，但是，孩子应该有能力控制自己不撒谎。

  一个领导者在管理一个组织的时候，要给予下属一定的自主空间，锻炼下属独立处理事物的能力。如果一直是高压政策，对谁都不放心，大权独揽，像一个掌管全局的大管家，下属不过是他命令和思路的执行者，不需要头脑、不需要主见，只是执行而已。这样的领导者尽管也可以把一个组织管理的井井有条，可他手下的员工却被日复一日地管理成了只会听话、行动的“好同志”。一旦他不在场时，属下就成了一群无头苍蝇，纪律开始散漫，工作效率开始降低，有事谁也不愿负责任——因为平时谁也没负过责，又怕一旦出了差错没法交代。

  所以，对于一个领导者来说，不要大权独揽，事事亲力亲为，该授权时则授权，否则自己累得心力交瘁不说，员工也会对工作缺乏关心和热忱，时间长了，会使下属产生依赖心理或不被信任的感觉，并在你不在的时候无所适从、互相推诿、错失诸多良机。

  孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条、民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

  领导者首要的任务是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续。企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也通过合理地授权给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长，培养为具有判断、创新能力的人才，而领导者本人也才能有更多的时间去做更重要的决定及思考企业的远景方向。

  (本章完)