第7章 选拔：将合适的人请上车，不合适的人请下车

  第7章 选拔：将合适的人请上车，不合适的人请下车
  把适当的人选配到最适合的位置上去。

  ——唐纳德·肯德尔（美国）

  将合适的人请上车，不合适的人请下车。

  ——詹姆斯·柯林（美国）
  一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。

  ——比尔·盖茨（美国）

  美即好效应：人不可貌相，海水不可斗量
  美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。

  对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。看不到优秀背面的东西，就不能很好地解读它。

  人不可貌相，海水不可斗量。以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。领导要摒弃以貌取人的观念，坚持唯才是举，全面客观地选择任用人才。

  以貌取人不可取不可靠
  某些领导择才爱以貌取人，对相貌好、讨人喜欢的就关怀有加，对那些相貌平平的就避而远之。这其实是一种不正常的现象。相貌的好坏是父母给的，况且一个人的能力再强也不能使自己变美，更何来漂亮就能干事之说？
  仔细分析一下，出现以貌取人也是事出有因。人的心里总会形成一种思维定式，如果看一个人不顺眼，很可能对这一长相的人都看不顺眼，因此一旦遇到同一长相的人来到身边，避之还来不及怎会委以重任呢？如果遇到长得很漂亮英俊的，领导一看心里就舒服，很自然地乐意往下谈。有人说：“美丽是比任何介绍信更为伟大的推荐书。”此话真是一语中的。还有一种人员相貌平平，但有一张“甜嘴”，虽貌不惊人却会迷倒不少人。他们善于迎合领导的心理，说起事来好像头头是道与领导不谋而合。这些人是否真的有才能姑且不管，但领导的这种择人态度是不对的。

  事实上，其貌不扬而有才能的大有人在。他们虽相貌一般，但有一颗善良的心，有经验之才。领导者对这些人若疏而远之，则会失去很多。齐宣王的成功正是得益于不以貌取人。当时齐国有一丑女子，名叫钟离春，以才识知名。齐宣王闻说后下令召见她，问以治国安邦之道，钟离春从容应答、纵论国事、分析利弊、高瞻远瞩、策论服人。于是，齐宣王就按钟离春之策，传令拆渐台、罢女乐，退谄谀、招直言，立太子并拜钟为王后。这样，在钟离春的辅助下，齐国日益富强。齐宣王选人不以貌取，还把钟离春立为王后真是难得。

  现实中，某些领导者偏好于以貌取人，但效果并不佳。原因很简单，相貌并不等于能力，相貌好也不一定就能办事。许多员工相貌堂堂却是“白痴”一个，什么都干不了，那领导者花了钱请这些人不是白搭了吗？

  人不可貌相，海水不可斗量
  “人不可貌相，海水不可斗量。”这是中国的一句古语。泰戈尔也说过：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评论一个人。”以相貌取人没有丝毫的科学根据。事实上其貌不扬的人有不少很有才学，而相貌出众的人也有不少平庸之辈。

  澹台灭明是武城人，字子羽，他长相丑陋，欲拜孔子为师。孔子看了他那副尊容，认为难以成才不会有大的出息。因子羽是他的学生子游介绍来的，所以孔子虽看不起他，还是将他收留为弟子。澹台灭明在孔子那里学了三年左右，孔子才知他是貌丑而德隆的人，所以说“以貌取人，失之子羽”。子羽学成后曾任鲁国大夫，后来南下楚国。他设坛讲学，培养了不少人才，成为当时儒家在南方的一个有影响的学派。

  如果管理者仅凭表面判断，必然导致“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予”。

  领导者最应注意的是那些“不可貌相”之才。他们虽然相貌一般，但才气不少。他们或许碰壁多次，也可能由于同样的原因而未被重用，若领导者对之能以诚相待，委以重任，那么他们定会一心一意地跟随你。在多次接触之后，领导者一定会发现他们的才能。如果选任得当，奇迹在不经意中也就创造出来了。固然，某些行业选人时不可避免地要考虑人的相貌，比如服务行业，但也不应只看外表不重能力。

  管理者用人必须学会综合考察。尽管有很多人在研究人才的科学测试方法，也出现了不少人才测评软件，但人毕竟不是机器，任何分析试验手段都无法完全准确地定义评价人才。因为人是千变万化的，任何人在不同的环境和情景下其情绪和表现是不一样的，加上人的一些本能反应，往往会出现种种假象。

  对于管理者来说，只有深入调查、综合考核，才能较为准确地评价一个人，才能发现真正的人才。

  走出凭印象用人的误区
  凭印象用人的原因往往是领导者对自己十分自信，或者说感性占了上风，凭借自己对某些下属良好的印象而重用他，这是领导者的又一大忌。

  凭印象用人常常使得一些巧言令色的小人有可乘之机。他们对领导者唯唯诺诺，投其所好，让领导者觉得这个人用起来很合自己的心意。没有哪位领导者喜欢用不好用的人，领导者往往在自己的头脑中盘算：“甲最听话，乙不行，总是跟我作对。”在遇到较为重要的事情时，自然就会把事情交给甲做，对于甲是否真的比乙更胜任这项工作领导者就说不清了，反正印象中甲比乙好用……作为领导者，凭印象用人常常使自己被蒙在鼓里，重在表面而忽略事物的本质。久而久之，会使一些人争相投你所好，在你感觉形势一片大好之时实际上已是积重难返、众叛亲离，最后才发现坏事的恰恰是你认为用起来最顺手的人。

  凭印象用人最直接的表现是以貌取人，觉得某人气度非凡能做成大事，或某人相貌出众一表人才，这是领导者受到各种外界因素误导而犯的错。其实，工作能力的差异与相貌并没有十分紧密的联系，只能说相貌好的人在某些方面较常人有一定的优势，但未必事事都强过常人。

  也有领导感情用事，觉得谁看起来更顺眼就用谁，这是最危险的。相传，当年乾隆用和珅是因为和珅的长相特像一位已故的妃子，而这个妃子是乾隆非常宠幸的。我们今天评论清朝从乾隆后期开始衰败，和珅是一个不可忽视的因素。

  凭印象用人还有先入为主的原因，就是如果某位下属做一件事，做得比较令人满意时，以后再遇到其他类似的事情时常常先入为主不假思索地考虑用他，这种行为其实是领导者懒惰的表现。他不认真考虑下属工作人员的分工配备，一旦某人干某件事情比较出色，便以后可能什么事情都找他做，而懒得找时间去仔细地分析、考察每个人的实际能力，尤其是不同的人在不同的具体工作上的表现。

  凭印象用人一方面使一些庸才被领导重用，另一方面先入为主则使不少真正的能人得不到充分地任用。因此，领导一定要克服凭印象用人的习惯，全面、客观地看待和评价人才，做到不任用任何一个庸才，将那些有真才实学的人才选拔到岗位上来。

  用人坚持“唯才是举”

  “唯才是举”的思想在很久以前就有了，但真正作为一个用人方针是东汉时的曹操提出来的，意即大凡有用之才都应举用。以后历代明君都以此为准则大胆地用人，他们对人才的重视都是十分惊人的。对人才的看法，大致有“黄金累千，不如一贤”“贤才，国之宝也”“得一良将才，胜百连城壁”等。人才比金钱更重要，比城池更有价值，用砖石筑起的长城是可以攻破的，而以人才垒起的“长城”是永不倒的。项羽以失人才而亡，刘邦以得人才而兴，历史告诉我们只有任用贤能的人才，才能兴国安邦、成就大业。

  值得注意的是，唯才是举并不是完全不考虑道德。道德对一个人才来说是很重要的，任用德才兼备之才当然更好，但更重要的是如何用好人才以发挥更大的作用；况且识才时所考虑的道德是以前的，以后还可培养造就。所以唯才是举更能保护培养一大批人才，并造就一批德才兼备之才。常言“近朱者赤”，在好的环境下人也会变的，又言“强将手下无弱兵”，究其原因乃是环境使然。

  汉代刘邦虽未提出“唯才是举”，但在实际中他确实做到了唯才是举。举用郦生就是一例。在刘邦初起反秦之时，郦生贫苦潦倒，但很有战国策士遗风。听说刘邦喜结豪杰，便主动前去拜见。当他去刘邦的驿馆拜见，只见刘邦正傲慢地坐在床头张着两条腿让年轻侍女给他洗脚，对郦生却视而不见。郦生不动声色，说道：“足下带兵如此，是想帮助秦国攻打诸侯各国呢，还是同诸侯各国联合攻秦？”听了这穷酸迂腐的老儒的一席话，刘邦便破口大骂。郦生接口道：“足下既想一举推翻秦朝，为啥这样坐着接见长者呢？足下用如此傲慢的态度接见贤下，以后还有哪个愿意为你献计献策呢？”沛公一听，立即停止洗足，将湿淋淋的双脚往鞋中一套，整衣而起，热情地接待郦生。于是郦生滔滔不绝地从六国的成败谈起直到当今灭秦的计策。刘邦听了很是佩服，立即下令款待郦生，共商伐秦大计。刘邦采纳郦生的计谋一举拿下陈留要地。此后，刘邦确认郦生果为能人，马上赐他为广野君。郦生为报答刘邦知遇之恩，还把自己有勇有谋的弟弟引荐给刘邦。事后，郦生之弟郦商为平定天下立下了汗马功劳。

  上面的事例兴许较陈旧而没有一点新意，毕竟说“唯才是举”时，祖辈讲、父辈讲，今天我们还在讲。或许大家听过“乡巴佬受聘当教授”的故事吧！
  1929年的一天，徐悲鸿偶然参观了一次中国画展览。宽敞的大厅里，一幅幅装裱精致的画令人眼花缭乱。但徐悲鸿看了一会儿觉得没什么意思，不少作品毫无新意，矫柔造作，使人昏昏然。正欲离开的时候，一幅挂在无人注意的角落里的画引起了他的兴趣。只见画面上几对大虾体若透明、活龙活现、笔法娴熟，徐悲鸿边看边慨叹不已：真没想到这个角落里还藏着一位这么出色的国画大师。

  “哈哈，你真会开玩笑！它的作者齐白石不过是土里土气的乡巴佬，何以称大师！”一旁的友人说。

  “我不是开玩笑。我不但要拜访他，还要请他当教授！”徐悲鸿严肃地说。

  几天以后，身任要职的徐悲鸿果真聘请齐白石任北平大学艺术学院教授。一年后，由徐悲鸿亲自编集作序的《齐白石画集》问世了，齐白石因此名闻天下。

  刘邦、徐悲鸿的事例告诉我们，只要是人才就应大胆地举用，要尽可能地减少其它次要因素对用人的影响。识才用才，不能因噎废食。唯才是举不仅在乱世是永恒的真理，在治世也同样正确。乱世需要建奇功、打江山的人才，在治世则需要更多的建设人才。没有人才，我们将一事无成，领导者也难为“无米之炊”。

  简道尔法则：把适当的人放到适当的位置

  原美国百事可乐公司总裁唐纳德·简道尔。

  企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。现代社会的竞争就是人才的竞争，而人才在团队中能否被放在最恰当的位置、发挥最大的作用，也决定着一个团队战斗力的强弱，所以，如何识人、选人是领导最重要的一项功课。

  选择人才对企业非常重要，只有先找对人，才能做对事。能当其位是选拔任用人才的首要原则，要把合适的人放到适当的位置上。

  以能当其位为任人标准
  能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。

  1.对人才要量体裁衣
  既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。

  2.领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行

  如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的重任；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为立即严惩不怠。所以，作为领导，在任时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。

  3.领导者还需考虑年龄因素
  一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强，且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，而企业的年龄层次宜年轻化一些，避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。

  选拔人才要有标准
  领导对人员的比较与选拔常常凭借直觉判断，主观性随意性很强。因此，为了确保选拔工作的客观公正性，领导们有必要制定一些标准作为选拔人才的客观依据。选拔标准包括以下几点：

  （1）成就（包含教育背景和经历）。（2）一般智能。（3）体格、行为和能力。（4）特长。（5）兴趣。（6）气质。（7）环境。（8）人际沟通与交际能力。（9）对工作的渴求与动机。

  在具体操作上，领导们可根据以上几方面分别给员工打分，按总分的高低来确定对员工的评价，并以此作为选拔的客观依据。通过这样的操作可以使人员的选拔更具可比性，从而避免了主观随意性。

  从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。领导们通过对那些已经加入公司的人员进行随后调查，将会揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。

  在整个人员的选拔过程中，做好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，领导要充分掌握手头人员的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准对员工打分综合评价；在选拔结束后，还要及时做好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。

  选拔出最佳的人才
  对一个企业来说，选择合适的人非常重要。美国西南航空公司在这点上与通用公司有异曲同工之妙。

  作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

  接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈。在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

  新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工，因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。

  正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。

  管理者应当明确，企业需要什么样的人才，自己需要什么样的人才，用什么样的方法选择人才，而这些体现了一个管理者最重要的品质和修养。

  用人先识人，找对人做对事
  在日常的企业管理中，想要做到让人们交口称赞自己“大公无私”，亦要做到“知人善任”。也就是说，一个企业的管理者只有找对了人做对了事，才能让人信服他的管理水平。

  有的时候，你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们花费了巨大的心血和财力，而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去。这不仅会给你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事情的发生，你应该做些什么呢？那就是，要先找对人。

  美国现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。20世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。他接受两位富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处特色世界一流的学者。1932年初，当爱因斯坦来到美国加州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘请他讲课的要求，但爱因斯坦没有答应。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次请求，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授。正是佛莱克斯纳的慧眼识英雄，才使得一个个著名学者齐聚普林斯顿，美国也从此成了世界物理学的中心。

  由此看来，一开始找到优秀的人才对企业来说至关重要，这显然比以后解雇差的人员要容易一点。一般说来，只有找对了人才能做对事。因为，合适的人才较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些聪明的并能够了解你的工作系统的人，这种人效率高，会以自己的方式去提供良好的服务，还不需要耗费太多的精力来指导他们，能节约培训成本。

  如何解决这一问题呢？那就是在企业决定招聘人才的时候，就把人才的各个方面都考虑进去，从而让一个管理者真正能够做到“任人唯贤”和“知人善任”，而显示其“大公无私”的一面。

  贝尔效应：慧眼识人，甘为人梯
  英国学者贝尔。

  英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题引导别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。

  领导者具有伯乐精神、人梯精神，要以大局为先，慧眼识才、放手用才，敢于提拔人才，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

  发扬伯乐和人梯精神

  宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇凖的长处，推荐他为宰相，但寇凖却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。

  有一天，皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇凖的优点，可是他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇凖对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”

  有一次，王旦主持的中书省送寇凖主持的枢密院一份文件违反了规格。寇凖马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把这份文件送交王旦，以为王旦定会报复寇凖，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇凖十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大。后来，寇凖升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇凖感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说：“此乃王旦的推荐。”寇凖更加敬服王旦。

  王旦做宰相十二年，推荐的大臣有十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的就是现代人所说的贝尔效应。其实，也不妨叫做“王旦效应”。

  管理者应该向贝尔和王旦学习，自觉运用贝尔效应，甘为人梯。一个成功的管理者应该以国家和民族大业为重，以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。

  公正无私地推荐人才

  春秋时期，祁奚，即祁黄羊，是晋国大夫，后任中军尉。有一次晋国国君晋平公问祁黄羊说：“南阳县缺个县官，你看，应该派谁去当比较合适呢？”

  祁黄羊毫不迟疑地回答说：“叫解狐去最合适了，他一定能够胜任的！”

  晋平公很惊奇地说：“解狐不是你的仇人吗？你为什么还要推荐他呢！”

  祁黄羊说：“你只问我什么人能够胜任，谁最合适，你并没有问我解狐是不是我的仇人呀！”

  于是，晋平公就派解狐到南阳县去上任了。解狐到任后，替那里的人办了不少好事，大家都称颂他。

  过了一些日子，晋平公又问祁黄羊说：“现在朝廷里缺少一个法官，你看谁能胜任这个职位呢？”

  祁黄羊说：“祁午能够胜任的。”

  晋平公又奇怪起来了，问道：“祁午不是你的儿子吗？你怎么推荐你的儿子，不怕别人讲闲话吗？”

  祁黄羊说：“你只问我谁可以胜任，所以我推荐了他，你并没问我祁午是不是我的儿子呀！”

  于是，平公就派了祁午去做法官。祁午当上了法官，替人们办了许多好事，很受人们的欢迎与爱戴。

  孔子听到这两件事，十分称赞祁黄羊，说：“祁黄羊说得太好了！他推荐人，完全是拿才能做标准，不因为他是自己的仇人心存偏见，便不推荐他；也不因为他是自己的儿子怕人议论，便不推荐。像祁黄羊这样的人，才够得上说‘大公无私’！”

  祁黄羊认为解狐是当县官的料，而自己的儿子可以胜任朝廷里法官一职，就任人唯贤地向晋平公举荐，最终连孔大圣人也称赞他推荐人完全是拿才能做标准，真正做到了“大公无私”。祁黄羊能够做到这一点的确让人敬佩。从中我们还能够看出，祁黄羊举贤不但能够做到大公无私，而且察人准确。试想，如果祁黄羊能够做到不存私心地推荐人才，但是，解狐却不能很好地为民办事，不但祁黄羊失去了大公无私的美誉，而且解狐也会在心里恨他把自己往风口浪尖上推；而他在推荐儿子的时候，如果儿子根本不是一个法官的料，那么，晋平公会怎么想？所以，这个“大公无私”还要以“知人善任”做后盾。

  提携人才，雪中送炭
  “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹，不仅是一位为官一任、造福一方的名臣，也是一位善于选择人才、提携人才的好领导。

  范仲淹在淮阳做官时，有一天正在批阅公文，属下领来一个说是要面见他的瘦弱的年轻人。范仲淹见此人虽然衣衫破旧，倒也文质彬彬，便停下工作，问他姓名和来意。年轻人不愿说出自己的名字，只说自己姓孙，是位穷秀才，因生活窘迫，特来请求范仲淹帮助他十千制钱。

  范仲淹没再追问，就叫人如数拿钱给了他。次年，属下又向范仲淹禀报，说去年曾来过的那位孙秀才又来了。范仲淹立刻命人将他领进来。见面后，孙秀才开门见山，仍然是再要十千制钱。范仲淹又如数给了他，并且关心地问：“家中有什么天灾人祸吗？”

  孙秀才十分不好意思地说：“母亲年老多病，而自己是个读书人，不会耕田，不会做工，又不会经商，所以无计可施。自从流浪到此，不少人都称赞大人是位清官，爱民如子，所以才冒昧求见大人，请您赐怜。”

  范仲淹听完孙秀才的话，情不自禁地想起了自己的身世：他两岁丧父，母亲带着他改嫁给一个姓朱的人。因为家境贫穷，买不起纸笔，自己四五岁时用木棍在沙土上学习写字。稍大后得知家事，含泪辞别母亲来到应天，在戚同文门下读书。因为没钱，每天只能吃些凝固的粥块。范仲淹想到这里，更加同情孙秀才。他思忖半天，突然兴奋地告诉孙秀才：“我可以帮你谋一个学职，每天动笔抄写东西，大约能挣一百钱。这样你既能安心学业，又能养家度日。”孙秀才大喜过望，即刻答应，随后就到任了。不久后，范仲淹调离淮阳，到另外的地方任职去了。

  这个孙秀才，名复，字明复，是山西平阳人。在范仲淹的帮助下，他逐渐减缓了生活压力，并且有了较好的读书条件。他刻苦学习，深入钻研，学业突飞猛进。但由于进京赶考名落孙山，他一气之下跑到了泰山，专心致志读《春秋》，成了当时著名的经学家，世称“泰山先生”。

  数年后，范仲淹得知孙复学业已成，并且还很有建树，就把他推荐给了皇上。接着，孙复担任了秘书省校书郎，后来又任国子监直讲，即朝廷最高学府太学的教官。当时的人听说这件事情，都对范仲淹的慷慨相助、培育人才赞叹不已。

  范仲淹培养人才是尽其所能给人才提供可以生活、学习的条件，解除人才的后顾之忧。当人才怀才不遇时，又顺手帮扶一把，使得人才才尽其用。这种对人才的培养看似无心，实则是培养者的素养积累和给人才的重大机遇。

  领导者在下属困难时帮他一把，无异于雪中送炭。但是更重要的是培养下属独当一面的能力，当下属遇到困难时能够尽自己所能为下属排忧解难，为他发挥才能开辟一条阳光大路，下属的才能就会得到更好的发挥。

  (本章完)