第6章 沟通：语言和心灵的双重交流
2022-05-20 作者： 沧海满月
第6章 沟通：语言和心灵的双重交流
管理就是沟通、沟通再沟通。
——杰克·韦尔奇（美国）
沟通是管理的浓缩。
——萨姆·沃尔顿（美国）
管理者的最基本能力：有效沟通。
——L·威尔德（英国）
蜂舞法则：管理到位，沟通先到位
奥地利生物学家弗里茨。
奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常作一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快。如果跳8字型舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向有关：跳舞时头向上，表明找寻蜜源位置必须朝着太阳的方向飞行。蜂舞法则揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。
管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。沟通是一个把组织的成员联系在一起以实现共同目标的手段。管理者要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉入自己的管理艺术中。
沟通决定兴衰成败
沟通决定管理成败，甚至可以决定企业生与死的命运！
1990年1月25日，恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。
1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。
晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚传递又未被充分接受呢？下面我们针对这一事件作进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。
其次，52航班飞行员的语调并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。
面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系、朋友关系、同事关系以及上下级关系；在市场的激烈竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队；我们希望自己的企业能够生活在一种良好的外部环境中，能在与顾客、股东、上下游企业、社区、政府以及新闻媒体的交往中，塑造出良好的企业形象等。
上述问题的答案可能是由一系列相关的要素所构成，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。
沟通力决定领导力
人活在世上，都会与人有关；不管是谁，每人每天都在反复地与人沟通。领导者更是如此。
具体地说，沟通在领导中的重要作用体现在以下几个方面。
第一，良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。
随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”“文化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通使职工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张，使他们的参与感得到了满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
第二，在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。
专家座谈法就是最明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评——以便大家一起出谋划策，共同解决困难。
员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明了这一点。
第三，沟通的一个重要职能就是沟通信息。
顾客需求信息、制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。企业出台任何决策，都需要凭借书面的或是口头的，正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
第四，企业领导可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。
任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。
架起一座沟通的桥梁
Jenny是一个护理医院的领导，手下有7个管理人员和125个员工。董事会决定裁去5个员工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她准备裁员的计划向125个员工作了陈述。到了星期一的早上，当Jenny步入办公室时，她感到十分异常，她发现所有的人——管理人员和员工似乎都炒了她的鱿鱼，因为她在那天早上失去了她以往的权威，所有的指挥全部失灵了。Jenny犯了一个严重的错误：缺少沟通。第一，她没有与她的7个管理人员沟通，7个领导者全然不了解她在上个星期五所做的事情。第二，没有选好适当的方式，她发出的125封信使每个员工感到不安全，因此他们在星期一早上联合起来抗议Jenny的计划。
虽然裁员可能是董事会的决定，但一位领导者要想办好这件事，却需要一定的工作能力和管理方法。缺乏沟通研究，将对管理工作不利。
现代企业管理越来越重视内部沟通，已经把谈心这种最直接、最具亲和力的沟通方式应用到企业管理中来。
据报道，由美国市民评选出来的百家最受员工欢迎的单位中，有一家名为英格拉姆的计算机批发公司。该公司董事长斯特德有一条号码为800的全天候免费专用热线，公司1300多名员工有什么烦恼都可以通过这条热线和他交流，这个免费电话被员工亲切地称为“谈心800”。
当前，企业面临日益激烈的市场竞争，迫切需要调动一切积极因素以应对竞争。员工作为企业最重要的生产要素，同样要面对严酷的市场竞争。人们的就业压力越来越大，职场内外的焦虑和浮躁情绪危害着在职者和求职者的健康。在我国，很多中青年患有“白领综合征”。因此，劳资双方都需要坐下来，多谈心、多沟通，舒解压力，增强创造性。
与员工进行有效沟通，有助于企业科学决策。在微软公司，由于人员分布在100多个国家和地区，公司给每一个员工提供一个免费的网址，用于和公司内任何人进行交流，包括与最高层人物谈心。这种即时互动的交流，确保了微软在世界各地的决策能够集思广益，提高了决策的科学性。
与员工进行有效沟通，能直接展示领导者的人格魅力。人格魅力在企业管理中具有很好的感染力和示范效应。通用汽车前总裁韦尔奇是一位与人沟通的高手，有很高的谈心技巧。他能说出1000名公司高级管理者的名字和职务，熟知公司3000名管理者的表现，并根据他们的表现授奖。韦尔奇还善于采取非正式方法与员工沟通，有时他会突然造访某个工厂或办公室，有时又会临时安排与下属共进午餐，工作人员还会从传真机上见到总裁的亲笔批示。
真诚沟通也是留人的一种技巧，公司不仅要以事业留人，还要以感情留人。有这样一个故事：公司一名很优秀的员工要辞职，该员工的上司觉得单位很需要这个人，想办法要让他留下来。经过交谈了解到，这名员工不满意他用电子邮件发指令的方式，但未向他提起过。了解了内情，上司主动和这位员工促膝交谈，留住了这名优秀员工。
有效沟通还有助于公司创名牌。松下公司很多产品的开发都是在与用户及员工的交谈中获得灵感的。如果员工有新的创意，松下甚至会拨一笔专款，让他去另开办一家工厂，实现他的创意。在这些交流中，公司不仅充分倾听到员工的意见，解决了员工悬而未决的问题，更便于找准经营思路创出品牌。
有人以为沟通只要人际交往时不隐瞒、真实地表达本意就行了。其实，这还不够。确实，不以诚相待就根本谈不上良性沟通，但往往真知灼见在合理碰撞时也会不欢而散。因此，沟通不仅需要真实，也需要技巧。这里有五个沟通的小技巧：对人对事皆以真诚欣赏与赞美为前提；先说自己错在哪里，然后才指出别人的错误；说话要顾及别人的面子；只要对方稍有改进即加以鼓励；嘉勉要诚恳，赞美要大方。从人性的角度看，每个人都是想被他人认可的。
沟通，除了知其讲话的本意外，还要知其所以然。在庭审辩论过程中，律师的一种辩论技巧就是并不会将对方的辩论意见做简单地条件反射，而是要知其论点的依据是什么，对方有怎样的意见，会如何反驳等。之后才去应战，否则就易坠入陷阱。人事工作也一样。如主试者问面试者：“你家住在哪里？”面试者条件反射的回答是据实相告，而真正懂沟通技巧的面试者就会知道主试者的随意“开场白”可能是在判断其上下班的路程所要花的时间。因此可以回答：“我只要乘一辆车就能到单位。”“我家到贵单位只要半个小时。”这一问一答就是一次沟通的过程，深究其源往往能使沟通取得事半功倍之效。
沟通要做到“百花齐放”
“沟通”的特点和用途，在优秀公司中的明显表现与其在一般同业中的表现不同。优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络，其模式和密度，使员工彼此间沟通和联络的特权得以发展。系统内混乱的财产之所以能得到很好的管理，正是沟通的规律性和特性的反映。优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，迪斯尼公司的每名员工都佩戴一个写着自己名字的标签；惠普公司也非常注重员工的名字，此外还实行“门户开放政策”；拥有35万员工的IBM公司绞尽脑汁地推行“门户开放政策”，受到全体雇员的推崇。该公司的董事长通过其雇员来答复顾客向他提出的所有抱怨；德尔塔航空公司也把它推行得颇具成效；在莱维·斯特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。
使管理不再只是局限于办公室内，是不拘形式沟通意见的另一大创举。联合航空公司的爱德华·卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，而惠普公司则认为这是“惠普方式”的重要一环。
提供精简的环境设备有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会；3M协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会；一名花旗银行的职员发现，把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后，分歧意见便很自然地被解决了。
是什么导致了这样的结果呢？答案是：“全方位、多途径的沟通”。惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关，即使是惠普的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山PaloAlto附近的公司里，你稍微走动一下，就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能都会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话，也从不瞧一眼或摸一下产品！一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在。我们必须不惜任何代价来坚持！”
3M公司的信条同惠普公司的大同小异，该公司的一位主管说：“我们抛开繁文缛节，与每一位员工进行自由的交谈。”以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。
避雷针效应：善疏则通，能导必安
物理学实验。
在高大建筑物顶端安装一个金属棒，将金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。避雷针效应说明这样一点：善疏则通，能导必安。
对矛盾和焦点要加以解决和疏导，否则会导致矛盾激化。领导要关注员工的心理和思想问题，要加强谈心、交流，多做思想工作。
有效沟通，从“心”开始
对于管理者来说，要想获得良好的沟通效果，抓住对方的心理是相当重要的。
抓住对方心理是和对方交往、说服对方的重要途径。沟通之难不在于见多识广或表达之难，而在于看透对方的内心，并在此基础上巧妙地表现自己。人的心理十分微妙，即使同样的一句话也会因对方的情绪变化而得到不同的理解。读懂对方的内心，才能控制其情绪的变化。
沉默的员工就是一扇关闭的门，如果管理者在交往中稍有不慎，那么对方就永远不会向你打开心扉。怎样才能使沉默寡言的人向管理者敞开心怀呢？首先应该进入对方的内心世界，引发其产生心理动摇。只要管理者抓住了沉默员工的心理，员工就会很容易地向管理者敞开心扉。
管理者可以使员工感觉到自己十分同情他的处境。如果员工因为遭遇挫折而不言不语，管理者不妨表示同情，可以用一种很宽慰的语气对员工说：“如果我处在同样的环境，遇到同样的事情，肯定也会失败。”这样员工就不再担心管理者会严厉地批评他，进而也愿意和管理者展开交谈。
管理者不能老是等上级的指示，在妥善处理了自己份内的工作以后，要主动地为上级分担工作。管理者不能看到上级仍在忙碌也无动于衷，这种事不关己、高高挂起的心理和行为是不利于管理者的管理的。
管理者即使遇到了与自己没有任何关系的事，只要具备一定契机和理由，也应该像对待自己的事一样做出积极的姿态，这样才能感化别人。感化别人的关键在于情感、需求、本能等行为动机，不要跟员工或者上级空谈道理，那样是没有任何效果的。
拆除沟通的心理堡垒
现实的沟通活动还常为人的认知、情感、态度等心理因素所左右，有些心理状态常对社会沟通造成障碍。
1.认知不当导致沟通障碍
（1）第一印象。是指在人际交往给人留下的印象特别深刻，以后要改变这些印象往往不太容易。这种现象显然是不利于人际关系的。因为我们认识、了解一个人，不是通过一次、两次交往所能完成的，而第一印象又容易限制我们对人的进一步了解。有的人可能给人的第一印象不太好，但进一步交往之后，则会感觉大不一样；有些人给人的第一印象特别好，而以后也许这种印象会逐渐淡漠下去。“路遥知马力，日久见人心”的古训是有一定道理的。在人际交往中，要注意克服第一印象的影响。
（2）近因效应。是指在与他人沟通时，对初识者形成印象，所依据的材料往往在时间上有一定间隔，因而，材料出现的次序对于印象形成的作用不一样。人们更倾向于根据最新的材料形成印象。
（3）晕轮效应。是指人们对他人的知觉容易产生偏差倾向。当一个人对另一个人的某些主要品质形成印象以后，那么就认为这个人的一切都很不错。这就像月亮周围的大光环是月亮的扩大一样，所以称为晕轮效应。
（4）定势效应。是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。当我们认识他人时，常常会有一种有准备的心理状态，按照事物的外部特征对他们进行归类，从而产生定势效应。
（5）社会刻板效应。刻板印象，是在人际交往中对某一类人进行简单的概括归类所形成的不正确的印象。比如说英国人保守，美国人不拘小节，犹太人会做生意，等等。刻板印象使人们在无形之中戴上了涂有偏见色彩的有色眼镜。人们总是不自觉地将人概括分类，如说到南方人，人们心目中总有一个印象；说到北方人，又会出现另一个概括化的印象。虽然就总体来讲，南方人与北方人在某些方面（风俗习惯、风土人情以及性格特点等）是存在一些差别，但是如果以这种概括化的印象对待具体的人则是完全错误的。而我们的人际交往正好是具体的人与人之间的交往，因此必须防止刻板印象的影响。
2.情感失控导致沟通障碍
人总是带着某种情感状态参加沟通活动的。在某些情感状态下，人们容易吸收外界的信息。而在另一些情感状态下，信息就很难输送进去。如果不能有效地驾驭情感，就会有碍正常沟通。
例如，不能摆脱心情压抑状态的人大多数表现出孤僻和不愿与人交往的倾向，在公共场合很少说话，对别人的话不感兴趣，对某些信息甚至有厌恶感。又如，感情冲动时往往不易听进不同意见。再如，情绪偏颇，像骄傲情绪、急躁情绪等，也会束缚沟通。
3.态度欠妥当导致沟通障碍
态度是人对某种对象的相对稳定的心理倾向。除认知成分、情感成分外，态度还包括行为成分。凡以恰当的认知、健康的情感支配行为的心理倾向，就是科学的态度。反之，则是非科学的不端正的态度。态度不正确，也不能有理想的沟通效果。例如，迷信权威会带来沟通判断失误；爱面子也会造成判断失误。
用心沟通，用情交流
人与人之间由于认识水平不尽一致，有时会造成误解导致产生矛盾。如果我们能用心沟通，多注重思想和情感的交流，这样就会赢得时间，矛盾得到缓解。相反，如果只凭一己之见，忽视了情感和思想的交流，最终就会伤害感情，影响人际间的交往。
有一次，刘墉应邀在某大学做了一场关于人际沟通的演讲。在谈到待人礼节这个话题时，他这样讲道：“我有个美国学生，有一天突然打电话来，说她需要一支狼毫毛笔，外面找不到好的，想跟我买。我说没问题，不但找了一支不错的狼毫笔，还翻出一支很好的羊毫笔。没过多久她来了，问多少钱。我说：‘笑话！这么深的交情了！送你的！’各位可以想象，那美国学生一定会作出很惊喜的样子，因为我等于送了她一百多美金的礼物。可是半年后，有个中国学生对我说，那个美国学生又托她去中国城找毛笔。我说，奇怪了！她明明知道我多得是，为什么不来找我呢？中国学生笑了，说：‘她说了，因为您不要她的钱，她不能再找您。’然后，那中国学生又说，‘教授啊！您不知道吗？有时候美国人要跟您买，您不卖，送他，他们会觉得您是暗示他，您不愿意卖。’”
《如何使人们变得高贵》一书中说：“把你对自己事情的高度兴趣跟你对其他事情的漠不关心互相作个比较。那么，你就会明白，世界上其他人也正是抱着这种态度！”这就是说，要想与人相处，首先要学会用心沟通。
一个年轻人因受不了妻子近来变得忧郁、沮丧，常为一些小事对他吵吵嚷嚷，甚至打骂孩子，无可奈何之下只好躲到办公室，不想回家。
有位经验丰富的长者见他这样，就问他最近是否与妻子争吵过。年轻人回答说：“为装饰房间争吵过。我爱好艺术，远比妻子更懂得色彩，我们特别为卧室的颜色大吵了一架。我想漆的颜色，她就是不同意，我也不肯让步。”
长者又问：“如果她说你的办公室布置得不好，把它重新布置一遍，你又如何想呢？”
“我绝不能容忍这样的事。”青年回答说。
长者解释说：“办公室是你的权力范围，而家庭以及家里的东西则是你妻子的权力范围，若按照你的想法去布置‘她的’厨房，那她就会和你刚才一样感觉受到侵犯似的。在布置住房上，双方意见一致最好，不能用苛刻的标准去要求她。要商量，妻子应该有否决权。”
年轻人恍然大悟，回家对妻子说：“一位长者开导了我，我百分之百地错了，我不该把我的意志强加于你。现在我想通了，你喜欢怎样布置房间就怎样布置吧，这是你的权力，随你的便吧。”妻子听后非常感动，两人言归于好。
用心沟通，强调的是人与人之间心灵的交流。包括用心倾听、用心体会，一些心不在焉、左耳进右耳出的交流并不是真正的沟通。当两人的意见或观点出现分歧，通过用心的交流，就会使矛盾得以化解。只有读懂了对方的心，了解对方的感受，站在对方的立场，沟通才会起作用。
营造有效沟通的氛围
丹佛大学斯蒂芬·鄂斯克勒所做的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商机行动迟缓，最主要的两个原因就是沟通贫乏和行政上混乱。
如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的沟通机器？如果你同人力资源专家和人际沟通专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高沟通水准的必要条件：
（1）使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
（2）为员工提供同管理层交谈的机会。
（3）建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
1.使沟通成为优先选项
在你的组织里，如何能有效鼓励双向沟通？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。
你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，永远决不会是单向的信息沟通，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
鼓励员工向上级的沟通，其关键之一是清楚地表达出你希望这种沟通，鼓励这种沟通。在这种沟通出现时，你会重视它并给予回报。在明尼苏达矿业公司，明确期望员工进行跨组织结构的沟通，新的观点总是受到鼓励，这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。
重视沟通常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部沟通的部门就需要统一步调。Unisys电子计算机公司人力资源部门的负责人是沟通的积极支持者，而且做出了切实的努力，如同参加沟通的人们密切协作，以提高内部沟通水平。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加沟通的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工沟通的重视。
2.尽力扩充有效沟通渠道
为了有效激励员工参与沟通活动，你需要各种不同的正式和非正式沟通渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部的网上论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有沟通渠道。
3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D.迪西曼定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。在每次会议的开始，他总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”。
随后，会议展开，议程主要由员工的提问和管理层的回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。
然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的沟通手段）为此提供了更多的表达途径。
位差效应：没有平等就没有真正的交流
美国加利福尼亚州立大学。
美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究，他们发现，来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。管理学上把这种现象归纳为沟通的位差效应，它说明：平等交流是企业有效沟通的保证。
平等沟通，下情能为上知，上意迅速下达。作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，主动与下属沟通。管理者应加强自身民主意识的修炼，平易近人、谦虚谨慎，让员工愿意与自己沟通。
平等地与员工交流
进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致。可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。
由此，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
要提高沟通效率，领导者就必须充分认识沟通的平等性。平等沟通，并不是平等地位的沟通，而是发自内心的情感交流。有修养的领导会以平常心态对待他人，言语表现得体，真诚用心地对待每一个员工。
领导与下属沟通，就是领导与下属之间在思想、观点、意见、感情、愿望、认识问题等方面交流的过程，通过相互作用，达到共同进步的目的。良好的沟通能够达成决策共识、建立相互信任、促进彼此感情、形成团队合力、提高落实效率。没有沟通或失败的沟通，会产生误解、相互猜忌、伤害感情，甚至形成对立或仇恨。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知、上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。
有效沟通，使组织成员感到自己是组织的一员；激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗；提供反馈意见；保持和谐的劳资关系；提高士气，建立团队协作精神；鼓励成员积极参与决策；通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效；提高产品质量和组织战斗力；保证领导者倾听群众意见，并及时给予答复。
其实，企业管理中的工作最多无外乎员工彼此间的交流，大约占全部工作时间的60%以上。可见，一个企业中如果缺乏有效的交流，将会造成很大的障碍。作为领导，应该掌握有效的员工交流沟通方式、解除员工之间的沟通障碍及员工的冲突管理。
吩咐工作要少命令多商量
说到命令，人们可能会想到“军令如山”这个词，领导下了命令，下级不得不服从。于是有些领导认为以命令方式去指挥下属办事最快，效率最高，但在实际生活中却不尽然。
日本松下公司前总裁松下幸之助说：“不论是企业或团体的管理者，要使属下高高兴兴、自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间建立双向的即精神与精神、心与心的契合、沟通。”他看到了领导与下属的沟通的重要性，因而在实际中身体力行，终于取得了成功。要达成领导与下属心与心的契合、沟通，关键的就是与下属一起交流商量。
一些管理者颐指气使，有事就大嗓门地命令下属去干。他们认为只有雷厉风行才能产生最佳效果，命令别人去干事的时候也不听取他人的意见，反正一句话：“做了再说！”一般来说这样的领导比较有能力，在下达命令之前是经过一番深思熟虑的。但久而久之，下属对领导产生了信任就会什么都不问，照领导说的去做，这样反倒失去了积极性和创造性而成为一台只会办事的机器。而有些下属呢，面对领导铺天盖地的命令，连问一句为什么的机会都没有，自己想不通当然就不愿去做了，而不愿做的事要被迫去做是很难做好的。
要吩咐下属去办一件事，命令的方式是不可少的，特别是在情况紧急的情况下，一分一秒都是宝贵的，没有时间详细解释。但更多的时候，最好还是以商量的方式。
如果采用商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而领导认为有道理的话就不妨说：“我明白了，你说的话很有道理。关于这一点，看看这样行不行？”诸如此类，一方面吸收对方的想法和建议，一面推进工作。这会让下属觉得既然自己的意见被采用，自然就应把这件事当做自己的事去认真做；同时由于热心，自然也会产生良好的效果。
另外，管理者在要下属去干一件事时，也可以给下属指一个美好的前景，他们便会欣然去做。所以在实际工作的安排中，管理者应做到：
（1）忌凭自己的权力压制他人。
（2）要仔细聆听下属的意见。
（3）若同意对方的意见，就可以说：“我也是这样想的。”这样会使下属为自己的意见而感到骄傲。
（4）如果不同意，必须向部下说明理由。如果只是把上级命令发布下去，下属还是会我行我素。
建立诚实信任的双向沟通
组织对于员工意见的处理方式，直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。员工如果都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径，就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。建立信任需要较长的时间。
Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商）负责公司同持股员工之间关系的董事。她始终坚持直接、诚实的双向沟通和对员工反馈信息的开放式回应：“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。她说：“你必须明白底线在哪里。我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权查看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工沟通的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓。”
在伊士曼·柯达公司，主管员工沟通的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的沟通活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些沟通中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。她指出：“你应该信任你的员工，与你一同工作的人们同样希望公司能够成功。”
怎样才能了解增加沟通的努力是否有效？有趣的答案是：如果员工们不那么频繁地同你沟通，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式沟通的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题提出为止。”
开展民主式的沟通讨论
管理就是借着他人自发性的协助与努力，以达到预先设定的目的。恐吓、薪酬、建立共识等三种使人听命行事的手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。
所谓恐吓是指不顾对方想法，完全照自己的意思控制他人。比方说以“下地狱”的说法恐吓他人，制造恐怖气氛，类似搞个人崇拜的心理控制手法，或是违反上级命令便施以严厉处分的军队纪律等，都属于这种手段。
强调薪酬的管理方式可说是有作用的，像那种比较艰苦的劳动工作或是危险的职务，往往必须靠这种强调薪酬的方式来让人听命行事。
领导者的态度，就看他对这三种激励手段的重视程度不同而有所差异。如果领导者没有具备自然激发部属自主性协助能力，就会仗其职位采取高压统治，甚至有自筑高墙拒绝沟通的倾向；就算部属主动提出看法，他也会强硬地说：“你不用再说了，就照我说的去做。”或说：“我才不会听你的。”
通常这类型的人多半行事胆小谨慎，自尊心也比一般人来得快。因对自己的领导能力不具信心，即使是一点点的意见交换也生怕防线失守，被部属破坏了自己身为领导者的威严。
具有某种程度自信的领导者，往往愿意虚心听取周围率直的意见。掌握部属的真心是互相了解的第一步。即使有时非得表现出身为长官的威严，等到最后一刻再表现也不算迟。
人们在非常时期的确无暇去做民主式的讨论，但是有些领导者在平常的公司组织中仍拒绝民主式的沟通讨论，这种管理心态大错特错。
斯坦纳定理：说的愈少，听到的就愈多
美国心理学家斯坦纳。
在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。说得过多了，说的就会成为做的障碍。
第一，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件。第二，自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍。第三，多听、多做、少说是一个人成熟的表现。
兼听则明，偏听则暗
倾听是获取信息的方法，只有认真倾听，才会获得准确的信息，而许多准确的信息可为准确的决策提供依据。
英国作家拉迪亚德·吉卜林曾经这样描述恰当的提问与回答：“我有6个忠实的仆人，他们可以告诉我所有想知道的事情。他们的名字是：什么、为什么、何时、何地、怎么样、谁。”在你倾听别人谈话的时候，如果你确保掌握了吉卜林的6个“忠实仆人”的要素，会对你有很大帮助。
国王收到了三个一模一样的金人，但进贡人要求国王回答问题：三个金人哪个最有价值？无论是称重量还是看做工，都是一模一样。最后，一位老臣拿着三根稻草，插入第一个金人耳朵里，稻草从另一边耳朵出来。第二个金人的稻草从嘴巴里掉出来。第三个金人的稻草掉进肚子里。老臣说：第三个金人最有价值！答案正确，使者默默无语。善于倾听，才是最有价值，是成熟的人应具备的基本素质。英国联合航空公司总裁L·费斯诺归纳类似的现象说，人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应多听少讲。这就是“费斯诺定理”。
“金人”故事的实质其实是“善于倾听，才是最有价值；讲一定要讲得精悍。”这也就给“费斯诺定理”下了个概念：人要善于倾听，获取对方的信息越多，理解对方的意思就越明确，才能给予对方精确的答案。
作为一位领导者，首先要倾听问题，然后再去指导，这是田纳西州BUN公司总裁兼CEO给出的最有价值的建议。
只有很好听取别人的，才能更好说出自己的，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件。自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍。多听、多做、少说，是一个人成熟的表现。
因此，多听少说应该是我们的首要准则。我们大部分人都有点啰唆，告诉别人的比他们需要了解的要多。很多人说话爱跑题，喜欢不着边际地胡吹神侃。如果你认识到自己存在这些问题，就应该学会简洁表达，让别人喜欢听你说话，而不是不得不听你说话。如果你老是说的比听的多，你可能就会在与人沟通上受挫，也容易让别人感到厌倦。
倾听是和解的开始。让对方把不满的话讲出来，即吐出了心中窝着的火，又在你认真倾听中找到心理的平衡。你还可以从对方的话语中找到矛盾的根结所在，为化解矛盾打下了基础。
倾听是相互沟通的前提。想和对方沟通，就要先让对方把话讲完。通过说教是达不到沟通的目的的，而认真地倾听会在不知不觉中拉近双方的距离，达到沟通的目的。
倾听能力是企业领导最重要的能力之一。它可以使同事、下属乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利于消除隔阂、减少误会。
微软CEO史蒂夫·鲍尔默曾说：“我的大脑时刻不停。即使听完一个人说的事情，但不能真正消化理解这些东西，我也要认真倾听。这就是我大脑工作的方式，它总是在不停地接受、分析、思考、理解、反应。如果你真想激励人们干好工作，那就必须倾听他们所说的，并让他们感觉到你是在倾听。这对我及周围的人都有好处。”
适时关闭你的嘴巴
萨伏那洛拉的动人言辞，使得15世纪的佛罗伦萨从荒淫奢靡转变为严谨自律的城市；千千万万的男女老幼因为听信了彼得的蛊惑，纷纷拥入中东，为把耶路撒冷从异教徒手中夺回，参与了那场徒然而血腥的“十字军东征”。而这种惊人的语言表达能力并不是每个人都能学会，总有一些人在与人交流时会遇到各式各样的语言障碍，它们有的就像肢体伤残，需要施以整形外科的手术矫正；有的只需要像改旧衣服一样略加修整；有的则像—个松弛的腹部，要把它绷紧；还有些就像修理汽车一样需要调整零件，或者像车上的齿轮要上点油来润滑；另一些人的毛病则很像小男孩的脏面孔，要用热肥皂水使劲擦洗一下才行。
如果你发现实在无法让自己的舌头跳起桑巴舞，那就管好你的嘴，练就古人所说的“大音希声，大象无形”的境界。
有一家汽车制造公司准备购买一大批用于车内装潢的布料，参与竞争的有三家纺织品厂商。在做最后决定前，该公司要求三家纺织品厂商各派一名代表于特定日期来该公司进行最后一轮洽谈。
道尔是其中一家纺织品厂商的业务代表，当时正好患了严重的咽喉炎，但这一点却使他最后“因祸得福”获得了成功。他事后回忆当时的情景说：
“我被引进一间会议室，面对的是那家公司的多位高级主管，诸如丝织品工程师、采购经纪人、业务经理及该公司总裁等。我站起身，尽最大努力想讲几句话，却只是徒费力气而已。
“众人围着会议桌坐下，静静地注视着我。我只好在纸上写道：‘诸位先生，我因咽喉炎发不出声来，我没办法讲话。真抱歉！’
“‘我来帮你讲。’该公司总裁说道。于是，他便代我展示样品，并说明那些样品的种种好处。接着大家开始讨论，也都极力称赞我的纺织品的优点。由于那位总裁取代了我的位置，便代替我参加讨论。而我唯一能做的，只是微笑、点头或打几个手势而已。
“这个极其特别的会议的结果是：我得到了那份价值160万美元的合同——那是我有生以来争取到的最大订单。”
道尔带着庆幸的口气总结说：“我知道，如果不是我不能开口说话，我一定得不到那份订单，因为我对整个事情的估计完全错误。经过这个事件，我发现多让别人开口讲话，实在有极大的好处。”
“谨言慎行”。没有经过大脑思考的话，不但是废话，而且往往会招来不必要的麻烦和灾祸。所以深谙说话之道的人不是在胸膛上“开窗口”，而是在嘴巴上“装阀门”。说话快、思考慢的人多是愚蠢的，因为他们总是说了又后悔；思考快、说话慢的人多是智慧的，因为他们总是非常检点自己的语言表达。说话是为了正确地表达自己的思想和意见，而不是为了自己光图个嘴巴痛快，乱发泄情绪。有些人总是批评别人没有大脑，总是爱随便说话，却很少检查自己发言有没有动脑子，有没有乱说话的时候。一个人的脑袋必须学会思考，一个人的嘴巴必须知道适时关闭。
善于倾听不同的声音
倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石。要想通过沟通清除工作中的摩擦和障碍，应该注意在沟通中非常重要的一个环节，那就是倾听。
倾听是沟通过程中一个重要的环节。几乎在任何交流中，我们所能做到的重要的事就是倾听。比如，作为一名管理者，在讲话前，只有倾听，才能帮助你在回答问题时提供更多的信息帮助。当我们养成倾听的习惯时，就必然会了解我们的员工的问题、挫折以及需求。
很多管理者都有这样的体会：一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。
美国著名银行家约翰·洛克菲勒说：“我们的政策一直都是：耐心地倾听和开诚布公地讨论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。”据说他的座右铭就是“让别人说吧”。惠普公司的创始人帕卡德也特别强调：“倾听，然后去理解。”
“不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。”玛丽·凯在《玛丽·凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玛丽·凯经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆公司，其成功秘诀之一是她非常重视每一个人的价值，而且很清楚员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能“倾听”他们意见的管理者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。
西方有句谚语：倾听是最高的恭维。英国学者约翰阿尔代说：对于真正的交流大师来说，倾听和讲话是相互关联的，就像一块布的经线和纬线一样。当他倾听的时候，他是站在他同伴的心灵的入口；而当他讲话时，他则邀请他的听众站在通往他自己思想的入口。
管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点：高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性思维，这样，不仅使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。
做一个会听话的沟通者
在一项关于友情的调查中，调查结果让调查者感到十分意外。调查结果显示，拥有最多朋友的是那些善于倾听的人，而不是能言善辩、引人注目的演说者。其实，这也没有什么不可思议的。生活中我们每个人都渴望表达自己。聪明的聆听者能够让说话者有充分的表达的机会，自然就更容易获得别人的好感。
有这样一位经理，他心存好意，请刘某到小吃店去喝酒，想要劝服刘某留下来，可是却没有收到效果。因为喝酒的目的是要使对方的心情放松，然后再引出他心中的话。可是经理一开始就在说教，自己这么严肃，让对方连说话的机会都没有，结果只能与自己所想背道而驰。
一方面，每一个人都喜欢叙述有关自己的事，都想美化自己，也都想让对方相信自己的叙述；另一方面，每一个人又想探知别人的秘密，并且都想及早转告别人。这种现象，也许可以说是人的本性。
从某种意义上讲，会听话比会说话更为重要。聆听越多，你就会变得越聪明，就会被更多的人喜爱，就会拥有更好的谈话伙伴。一个好听众总能比一个擅讲者赢得更多的好感。当然，成为一名好的听众，并非一件容易的事。首先，要注视说话人。对方如果值得你聆听，便应值得你注视；其次，靠近说话者，专心致志地听，让人感觉到你不愿漏掉任何一个字；再次，要学会提问，使说话者知道你在认真地听。可以说，提问题是一种较高形式的奉承。我们都经历过这样的场面吧：上学的时候，如果老师在上面做完演讲而听众没有一个问题，场面是多么的尴尬。另外，记住不可打断说话者的话题。无论你多么渴望一个新的话题，也不要打断说话者的话题，直到他自己结束为止；最后，还要做到“忘我”。你始终要明白，你是个“倾听者”，不要使用诸如“我”“我的”等字眼。你这么说了，就意味着你不得不放弃聆听的机会，注意力已经从谈话者那里转移到了你这里，至少，你要开始“交谈”了。
高效倾听，离不开这8招
在人际交往当中，如何说、说什么非常重要，而同样重要的是如何倾听。倾听也是一种交往艺术，有时候无声的倾听比有声的语言更能达到良好的沟通效果。
如何做好倾听？这也是一门深奥的艺术，必须掌握以下8个要素：
1.真诚倾听
即要带着“心”倾听。倾听一定要真诚，这才能实现通过倾听达到相互沟通的目的。若你一时还对对方存有误解，心态还没调整过来，就先不要开始交流和倾听。一定要把心态调整好后，抱有真诚的态度全身心的来倾听，才会达到倾听的效果。
2.思考倾听
即要带着“脑”倾听。光带着耳朵来听是不行的，还要带着头脑边倾听便琢磨：他讲的是什么问题？要达到什么效果？对我有什么帮助？我应该如何回答？在倾听时要思考、要分析、要判断、要做答。
3.关注倾听
即要带着“爱”倾听。倾听中没有爱，没有对人的关心和理解，坐在那里再认真地听也是流于形式。只要带着爱的真心关注，才会达到倾听的效果和目的。
4.主动倾听
即要带着“热忱”倾听。特别是对自己的下属、对自己的员工，一定要带着满腔热情主动地联系他们，倾听他们的想法和意见。为改进自己的工作，与员工形成共鸣，达到齐心协力共同做好工作的目的。定期主动倾听员工的意见与建议，应在公司中形成一项长期的制度。
5.交流倾听
即要带着“理解”倾听。人际交往中离不开语言的交流，与员交流中离不开倾听。不光要求能够听客户的心声，还要倾听供应商、竞争对手的呼声，这样才能达到知己知彼实现供应的目的。
6.全面倾听
即要带着“公正”倾听。即要听好的一面、正面的呼声，更要听反面意见；即要听上司、同事的意见，更要听员工的呼声。倾听要做到纵向到底，横向到边，全方位的倾听是准确决策的基础。
7.虚心倾听
即要带着“学习”倾听。倾听能使你获得了新的信息，了解了新的情况，扩宽了你的视野，获取了新的知识。这些，只有你虚心倾听才会做到。所以，倾听时一定要把自己这个“瓶子”里的水倒干净，只有虚心才会装进新的内容，取得新的收获。
8.停止倾听
即要带着“手”倾听。当听清楚倾述对象的述说和目的后，可及时地停止倾听，张嘴说话了。一是要重复倾述者讲的主要内容，说明你认真倾听了、记住了；二是在自己职权范围类的、能够当场答复的可当场做答；三是一时不能回答的要告知，并积极向上级汇报，尽早答复。绝不能倾听后无下文了，那你就会失信于人了。
(本章完)